44. L’un des impacts de cette révolution numérique est l’invasion des « barbares ». De quoi s’agit-il ?

Pour une étude approfondie des « barbares », voir l’étude « La profession va-t-elle se faire ubériser ? » (étude Les Moulins, novembre 2015).

Les barbares sont des entreprises qui font irruption sur un marché et bousculent les entreprises traditionnelles en les obligeant à se remettre en cause, à se questionner sur leur modèle.

Ces nouveaux acteurs (comme Sony dans la photo, Waze dans la navigation, Airbnb dans l’hébergement, BlaBlaCar dans le transport de voyageurs…) sont naturellement tous différents, mais ils présentent néanmoins des caractéristiques communes.

Un barbare est un « disrupteur » c'est-à-dire un acteur qui crée une rupture et fait évoluer les usages des consommateurs dans un secteur donné.

Si nous prenons l’exemple de la restauration, TripAdvisor a bouleversé cet univers en permettant aux clients de choisir puis de noter les établissements. C’est un barbare dans la mesure où il a profondément chamboulé ce secteur d’activité en instaurant de nouvelles règles. Aujourd'hui, qui cherche encore un restaurant sans un smartphone à la main ?

Un barbare capte une partie de la clientèle d’une offre similaire ou ressemblante. C’est le cas des utilisateurs de taxi, qui, pour une raison ou une autre (qualité du service, prix, praticité…), se sont mis à utiliser les services d’un VTC. Un barbare peut également attirer une clientèle qui n’était pas consommatrice des produits/services de l’offre traditionnelle.

L’irruption d’un barbare sur un marché met à mal le modèle économique des acteurs en place, en supprimant tout ou partie de leur activité, par une concurrence nouvelle, un nouveau modèle, une nouvelle façon de faire, un nouvel usage ou une nouvelle façon de consommer.

Les barbares sont de fins analystes de la chaîne de valeur des secteurs qu’ils attaquent. Et ils se positionnent naturellement à l’endroit de la chaîne qui crée le plus de valeur. Ce sont des « aspirateurs » de valeur.

La satisfaction (ou la création) d’un besoin chez les consommateurs est absolument fondamentale pour comprendre l’irruption d’un barbare. Elle est au cœur de leur ADN.

La rupture d’un barbare repose essentiellement sur une expérience client enrichie par rapport aux acteurs traditionnels du marché. Si les barbares ne répondaient pas vraiment à un besoin, ils n’existeraient tout simplement pas. C’est donc bien le marché qui les réclame ou, à tout le moins, les adoube.

Si on se place du côté des opérateurs traditionnels, les barbares représentent clairement une menace. Face à cette rupture imposée par les barbares, certains s’arc-boutent sur leur modèle déclinant en cherchant à retarder l’échéance de la transformation alors que d’autres comprennent vite que les jeux sont faits et font évoluer leur modèle afin de mieux répondre aux nouveaux besoins de leurs clients.

D’ailleurs, quand nous agissons nous-mêmes en tant que clients, nous sommes tous favorables aux barbares car ils nous apportent une expérience plus satisfaisante.

Dès lors, il est normal que les entreprises traditionnelles non converties au numérique voient débarquer ces barbares sur leur marché avec une certaine angoisse. Sans compter que ces barbares ne sont pas la seule source de danger. En effet, au-delà des barbares, c'est-à-dire des nouveaux entrants disruptifs, la concurrence s’accentue également avec les opérateurs traditionnels du marché par l’effet boule de neige. Les concurrents de la « vieille économie » qui, pour résister aux barbares, se mettent aussi au numérique et deviennent, à leur tour, de redoutables concurrents pour les entreprises qui n’ont pas évolué.

45. Après nous être intéressés à ces nouveaux acteurs qui menacent les entreprises traditionnelles, il est intéressant de comprendre comment ces derniers menacent les marchés.

À en croire la presse, l’explication tient en un mot : « l’ubérisation ». Pas un jour ne se passe, en effet, sans que cette thématique ne soit abordée dans les médias. L’ubérisation est responsable de tous les maux que connaît notre société. Le moindre acteur innovant est immédiatement présenté comme le futur ubérisateur de son marché. L’effet anxiogène est garanti pour les acteurs historiques des secteurs d’activité concernés.

Pourtant, ce n’est pas si simple. Le terme d’uberisation est utilisé à tort et à travers et recouvre une multitude de réalités bien différentes. Or, si on veut affronter un danger, mieux vaut bien le comprendre. En pratique, il existe différentes formes de disruption dont les deux principales sont l’automatisation et l’ubérisation. Revenons sur ces concepts pour bien les comprendre.

48. Dans la première partie de cet ouvrage, nous avons passé en revue les principaux effets du numérique sur la société. Nous allons maintenant étudier ces effets sous l’angle professionnel pour comprendre comment le numérique bouleverse les entreprises.

Quand nous préférons passer par Booking.com pour réserver notre hôtel plutôt que de réserver en direct, quand nous voyageons par BlaBlaCar pour ne pas prendre le train, quand nous réservons un appartement sur Airbnb plutôt que de dormir à l’hôtel, il est difficile de penser que les impacts de la révolution numérique sur ces entreprises se limitent aux technologies. Il ne suffira pas de relooker un site, d’ouvrir un page Facebook ou d’acheter de nouvelles tablettes pour reprendre la main. Les effets sont évidemment bien plus nombreux et bien plus profonds.

Les impacts touchent toutes les fonctions de l’entreprise, de la stratégie, au marketing, aux RH, en passant par la production, la distribution… Quels sont donc ces impacts, concrètement ?

54. Dans ce contexte, les réactions, pas toujours très pertinentes car souvent inspirées par l’émotion plus que la raison, sont assez similaires d’un secteur à l’autre.

On peut globalement distinguer quatre grandes étapes chez les entreprises confrontées à l’arrivée de barbares (voir tableau ci-après, inspiré de « Les 5 étapes du déni », Nicolas Colin, https://salon.thefamily.co/les-cinq-%C3%A9tapes-du-d%C3%A9ni-a7a06072c9fc) :

Comme dans toute conduite de changement non souhaité, les trois premières étapes relèvent de ce qu’on appelle le deuil, c'est-à-dire le refus de renoncer au statut antérieur. Ancrées dans leur passé, les entreprises freinent des quatre fers face à l’arrivée de ce nouveau modèle jusqu’à ne plus pouvoir l’éviter. Une fois qu’elles ont compris que la mutation était inéluctable, elles renoncent enfin à leur passé et s’engagent dans leur avenir.

55. Face à ce nouveau monde en perpétuelle mutation, les entreprises sont condamnées à devoir s’adapter en permanence. Elles ne doivent pas espérer poser les valises en se disant qu’elles sont « prêtes » une fois pour toutes. Certes, elles pourront l’être à un moment donné, mais pour une période assez courte. Les évolutions technologiques sont de plus en plus rapides, les entreprises seront donc rapidement obligées de se remettre en question. Le monde étant devenu « VICA » pour Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu (voir § 26), l’adaptation à ce monde VICA est un véritable défi pour les organisations tant il exige des comportements contraires aux comportements habituels.

Il n’existe pas de recettes magiques pour survivre dans un monde VICA. Il faut adopter une posture qui regroupe une capacité à :

• s’adapter aux imprévus ;

• toujours remettre en cause ses certitudes ;

• être toujours à l’affût d’idées nouvelles ;

• envisager… l’inenvisageable.

L'entreprise doit être plus adaptable et plus flexible ; elle doit évoluer beaucoup plus vite qu’hier. C’est ainsi que le concept d’agilité a fait surface.

Il faut être agile sinon point de salut dans ce monde VICA qui nous réserve sans arrêt des surprises et peut déstabiliser une organisation en quelques mois.

Mais que recouvre cette notion ? Qu’est-ce qu’une entreprise agile ? Quelles sont ses caractéristiques ?

Il existe de nombreuses définitions de l’entreprise agile. Nous avons retenu celle du cabinet Deloitte : « L’entreprise agile est une entreprise qui apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients, qui coopère pour améliorer sa compétitivité, qui s’organise pour maîtriser le changement et l’incertitude, et enfin se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel » (www.unow.fr/blog/le-coin-des-experts/definition-entreprise-agile).

L’agilité n’est pas réservée aux start-up, c’est un mode de fonctionnement qui peut être appliqué à toute entreprise, particulièrement aux PME qui sont plus souples et donc plus facilement adaptables.

Le principe de l’agilité est d’avancer pas à pas et de s’adapter en permanence. Une entreprise agile fait preuve de souplesse, en opposition avec un système planifié de manière trop rigide.

56. On ne le répétera jamais assez, la transformation numérique (ou digitale) n’est pas une question de technologie. Le numérique ne doit pas être le territoire réservé des informaticiens.

Il ne faut pas confondre numérique et informatique !

La transformation numérique est la transformation de l’entreprise en profondeur pour faire face aux enjeux du numérique. En fait, on ne devrait pas parler de transformation numérique, mais de transformation par et pour le numérique.

Ce raccourci de langage est trompeur et porteur de confusion. Il réduit considérablement la portée de la mutation nécessaire. La transformation numérique implique une approche holistique de l’entreprise et non pas centrée sur les technologies. À tel point, d’ailleurs, qu’aborder la question sous un angle purement technique (logiciels, matériel) est une quasi-garantie d’échec.

En revanche, la mise œuvre des décisions de la direction relatives au numérique et notamment l’installation de logiciels en mode Software as a Service (SaaS , c'est-à-dire hébergés dans le cloud), relève effectivement de la compétence du service informatique.

57. Le numérique doit être présent à tous les niveaux de l’entreprise. Il est devenu un ingrédient essentiel de toute stratégie d’entreprise.

L’entreprise ne peut se permettre de mettre en place une vitrine numérique pour se moderniser ou « faire comme tout le monde ». Il faut ériger le numérique au rang des priorités de l’entreprise. Les décisions relatives au numérique doivent être considérées comme stratégiques et prises à un niveau élevé de hiérarchie.

Si le numérique n’est qu’une vitrine, un leurre, son impact sur l’entreprise sera plus nuisible que bénéfique, comme le rappelle fort justement Bertrand Duperrin :

(www.duperrin.com/2014/12/04/ladoption-des-technologies-tue-votre-transformation-digitale).

De même, la transformation numérique doit être l’affaire de tous et pas seulement du comité de direction. C’est une grande aventure collective. La prise de conscience et l’implication collectives dans ce projet sont des ingrédients indispensables au succès de l’opération.

Cette mobilisation générale de l’ensemble de l’équipe est une condition sine qua non de réussite du projet. Nous y reviendrons dans la troisième partie de cet ouvrage.

58. Le numérique ne doit pas être qu’une vitrine (voir § 57), mais une dimension à part entière du projet de l’entreprise. Le numérique doit infuser toutes les fonctions : l’offre, la communication, les process, le marketing, les RH…

Dans un grand nombre de secteurs d’activité, le numérique bouleverse le modèle et l’offre des acteurs historiques du marché. Ces derniers doivent donc repenser leur modèle en intégrant l’apport du numérique dans leur réflexion. Prenons un exemple.

Qui se taille aujourd'hui la part du lion dans le marché de la distribution immobilière ? SeLoger et Leboncoin, autrement dit deux pure players (nom donné aux acteurs 100 % en ligne). Dans ces conditions, comment s’adapter face à cette évolution du marché quand on est une agence immobilière traditionnelle ? Le problème posé par le numérique dans ce secteur ne peut se résoudre en changeant de logiciel ou en ouvrant un site vitrine pour présenter l’équipe de l’agence… Il faut vraiment organiser la présence de l’agence sur internet, revoir la façon de promouvoir les biens en portefeuille, gérer une relation en ligne avec les clients intéressés… Les agences immobilières traditionnelles doivent impérativement gagner en visibilité pour leur offre afin de lutter contre les envahisseurs du web.

Prenons un autre exemple dans le secteur de l’industrie, celui de l’imprimerie Grenier (Les Échos, 12 juin 2017). L’entreprise, qui compte 70 ans d’existence et 35 personnes a bien compris qu’ouvrir un site internet ne suffirait pas à maintenir sa compétitivité et à assurer sa pérennité. Le directeur commercial indique :

Cette entreprise compte en fait sur le numérique pour automatiser ses process afin de permettre aux collaborateurs de se concentrer sur les missions où leur expertise et leur savoir-faire s’avèrent réellement indispensables.

Dans d’autres situations encore, le numérique peut permettre de monter une offre « augmentée », c'est-à-dire enrichie par tous les apports du numérique. Dans ce cas, l’entreprise joue sur la complémentarité entre la « vraie vie » et le numérique (on parle d’offre omnicanal). Citons l’exemple des agences de voyage, comme Voyageurs du Monde ou encore Comptoir des voyages, qui proposent des voyages à la carte en mettant à disposition de leurs clients une appli personnalisée avec les informations utiles pour leur voyage, les sites à découvrir sur leur parcours, les restaurants conseillés, une hotline 24h/24 mais aussi un GPS préprogrammé… Dans un autre genre, certaines agences ont profité du numérique pour repenser complètement leur service client. C’est ainsi qu’elles proposent des services complémentaires originaux à leurs clients : arroser leurs plantes, garder leurs clés ou s’occuper de leurs animaux pendant leur séjour.

Bien sûr, ces services auraient parfaitement pu être proposés bien avant, mais c’est la perspective de voir les clients partir, attirés par des offres alléchantes en ligne qui ont incité ces agences à réfléchir à des services complémentaires pour fidéliser leur clientèle.

59. La scène se déroule lors du comité exécutif d’un grand groupe bancaire. Tous les dirigeants sont installés. Un siège rouge situé à la gauche du Président les intrigue. Ce fauteuil est là pour symboliser la présence du client. Il restera vide durant toute la réunion mais n’en attirera pas moins les regards, les sollicitations et même quelques questions. Quand les conversations se concentreront sur les résultats, les process ou les lancements de produits, il suffira alors d’un coup d’œil vers lui pour revenir à l’essentiel :

« Que veut-il ? Qu’attend vraiment l’invité virtuellement installé dans ce fauteuil vermillon ? Ce n’est certes qu’un symbole mais on connaît la valeur de ce type de signes : quand ils sont là, on ironise gentiment ; quand ils sont absents, on les cherche avec empressement, comme des panneaux indicateurs sur une route déserte ou embrumée » (www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/02/18886-client-roi-collaborateur-moi).

Un des aspects fondamentaux d’une entreprise qui conduit sa transformation digitale est celui d’une stratégie axée sur la satisfaction du client. L’entreprise numérique a compris qu’elle n’existe que parce que le client lui accorde sa confiance. C’est donc le bien le plus précieux pour une entreprise.

Pour Jeff Bezos, le patron d’Amazon, cela va encore plus loin. Il parle d’obsession client :

(Extrait de la lettre de Jeff Bezos à ses actionnaires, 2017)

La fameuse expérience client est donc au cœur de la transformation digitale. Les entreprises doivent proposer un parcours client simple et fluide, qui enchante l’expérience client et crée de l’émotion.

C’est le fameux « effet waouh » dont on parle tant. Bien sûr, il paraît plus facile d’enchanter le client quand on est Disneyland Paris que quand on est un cabinet d’expertise comptable qui tient la comptabilité et prépare la TVA… Pourtant, l’effet waouh n’est pas une question d’activité. Quelle que soit la prestation rendue, le client peut être satisfait au-delà de ses attentes.

Cette manière d’appréhender la relation client est essentielle pour se différencier.

Ce n’est plus seulement le produit ou le service qui fait la différence entre deux concurrents, c’est tout ce qui gravite autour et les contacts que le client a avec l’entreprise en dehors de l’achat du produit en lui-même.

Concrètement, cela implique, notamment, de personnaliser la relation avec chaque client. Cette personnalisation est un enjeu majeur à l’heure où ses exigences sont grandissantes. Le client veut qu’on s’occupe de lui !

Cela signifie aussi que l’entreprise ne doit surtout pas considérer que le numérique va remplacer l’humain. Les clients ont besoin d’avoir des contacts agréables avec l’entreprise. On ne le répétera jamais assez : plus le numérique prend de la place, plus l’humain prend de l’importance.