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Parution: septembre 2018

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Pourquoi et comment (re)penser le projet de cabinet ?

(Re)penser le projet de cabinet est une nécessité

229. L’impact du tsunami numérique sera violent et, pourquoi le nier, fatal pour tous les cabinets qui ne s’adapteront pas. Dès lors, pour faire face à de tels enjeux, la transformation du cabinet doit être profonde.

Parmi les questions que tous les cabinets doivent se poser, citons notamment les suivantes :

• Quelle est l’utilité du cabinet quand certaines plateformes proposent la comptabilité … gratuitement ? Qu’apporte-t-il de plus ? Pourquoi un chef d’entreprise renoncerait-il à cette gratuité pour venir au cabinet ? Comment maintenir le niveau des honoraires ?

• Comment construire un nouveau modèle économique pour affronter un monde dans lequel la comptabilité sera gratuite (ou presque…) ? Faut-il conserver le modèle traditionnel de généraliste alors que les clients ont des questions de plus en plus pointues ? Doit-on se spécialiser sur un (ou plusieurs) métier(s) ? Sur un (ou plusieurs) secteur(s) d’activité ? Existe-t-il encore une place pour les petits cabinets ?

• Comment être utile aux clients demain ? Comment fidéliser les clients ? Quelles nouvelles missions proposer ? À quel prix ? Comment packager ces nouvelles missions ? Comment les produire ? Comment les marketer ? Comment faire connaître ces missions au marché ?

• Comment va-t-on travailler demain ? Allons-nous continuer à payer des collaborateurs pour saisir des pièces comptables, sachant que des logiciels feront ça plus vite, mieux et pour moins cher ?

• Comment faire évoluer les compétences des collaborateurs actuels ? Comment les accompagner dans cette profonde évolution technique et comportementale ? Comment recruter des profils non-comptables ?

Nous reviendrons sur toutes ces questions dans les prochains chapitres. Pour commencer, nous allons nous intéresser au projet de cabinet et à sa raison d’être.

Cependant, avant de nous plonger dans la démarche de construction d’un projet de cabinet, nous allons chercher à comprendre les raisons pour lesquelles les cabinets n’ont pas d’autre choix que de remettre en cause leur modèle actuel.

Dans l’environnement numérique qui se dessine, il apparaît clairement que le cabinet généraliste de taille moyenne, qui fait un peu de tout dans tous les secteurs et qui facture un forfait annuel aux contours mal définis n’a pas vraiment un grand avenir.

À noter

Certains clients continueront bien sûr de se satisfaire de ce modèle, mais comment attirer vers un tel modèle des chefs d’entreprise issus des générations Y et Z nés avec les nouvelles technologies (ils ont toujours connu Internet) et le culte de l’expérience client ?

Dès lors, pour répondre à la question de leur futur modèle, les cabinets vont devoir se consacrer à l’élaboration et à la formalisation d’un véritable projet d’entreprise. Rappelons qu’aujourd’hui, plus des deux tiers des cabinets n’ont pas formalisé de projet d’entreprise (Gestion des cabinets d'expertise comptable, Ordre des experts-comptables, 2018, p. 117).

Longtemps cantonné à quelques situations exceptionnelles, le projet de cabinet devient aujourd’hui indispensable pour tous les cabinets. Pourquoi ? Parce que les professionnels de l'audit et de l'expertise comptable font aujourd’hui face à d'importants défis stratégiques. Le relèvement annoncé des seuils d’audit dans les PME va avoir en effet des conséquences parfois très lourdes sur les professionnels de l’audit.

Les chantiers de transformation qui attendent la profession sont multiples et conséquents. Ils ne pourront être lancés de façon efficace sans une réflexion en profondeur sur l’environnement et les spécificités du cabinet, ni sans l’élaboration d’une feuille de route pour le cabinet. Un projet doit donner le cap sur les objectifs poursuivis à moyen terme et sur les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.

Plus des deux tiers des cabinets n’ont pas formalisé de projet d’entreprise.

Rappelons aussi que la définition d’une stratégie est une des missions de tout chef d’entreprise. Les experts-comptables ne font pas exception à la règle… Rappelons aussi que la formalisation d’un projet est également un outil de management. Elle est indispensable pour faire adhérer les équipes du cabinet et les embarquer dans cette nouvelle aventure.

Inutile de préciser que mener une réflexion stratégique nécessite du temps : le temps du diagnostic, de la prise de recul, de la réflexion, de la formalisation, de la mise en œuvre et du suivi…

Comment élaborer un projet de cabinet ?

Qu’est-ce qu’un projet de cabinet ?

230. Un projet de cabinet est le résultat d’une réflexion stratégique menée par les dirigeants du cabinet. Il a pour finalité de développer l’entreprise et d’en assurer la pérennité. Le projet de cabinet constitue la colonne vertébrale du management d’une entreprise, ce qui est essentiel en période de turbulences et de tempête. Bien élaboré et bien mené, le projet de cabinet constitue aussi un véritable levier de mobilisation et de cohésion pour l’équipe.

Un projet de cabinet est le résultat d’une réflexion stratégique menée par les dirigeants du cabinet.

L’élaboration d’un projet de cabinet est, en outre, une étape incontournable pour formaliser une offre de services qui réponde aux attentes et besoins des clients.

Le projet de cabinet repose sur :

• une vision stratégique : d’où vient-on ? Où veut-on aller ? Où ne voulons-nous pas aller ? Quels défis doit-on relever ? Quels objectifs nous fixons-nous ?

• une stratégie : comment allons-nous relever ces défis et poursuivre ces objectifs ? Avec quels moyens humains ? Avec quel type d’organisation ? Avec quels process de production ? Avec quelle équipe ?

En pratique, un projet de cabinet est un document formalisé, qui précise la destination et la feuille de route du cabinet pour les années à venir :

• la vision stratégique du cabine ;

• le plan d’action : comment atteindre nos objectifs ? Avec quelles ressources ? Quelle organisation devons-nous mettre en place ? Quel processus développer ? Etc.

Pour en savoir plus sur le projet de cabinet, se reporter au d-cryptages #2 consacré à cette question (https://www.b-ready.team/nos-creations/publications/nos-publications).

Comment construire un projet de cabinet ?

L’élaboration d’un projet de cabinet est un processus long et évolutif. Autrement dit, tout ne se fera pas en un jour. Il faut faire preuve de patience et de persévérance. Le cabinet doit suive une démarche structurée pour construire son projet dans les meilleures conditions.

Les 3 étapes clés pour construire son projet de cabinet

231. Contrairement à une idée reçue, la définition de la stratégie du cabinet ne doit pas être le fait de quelques-uns, mais repose plutôt sur l’implication d’un maximum de collaborateurs. Autrement dit, il est très chaudement recommandé de travailler sur un mode participatif, en suivant les cinq étapes suivantes.

La définition de la stratégie du cabinet ne doit pas être le fait de quelques-uns, mais repose plutôt sur l’implication d’un maximum de collaborateurs.

Le schéma qui suit résume le processus de construction d’un projet de cabinet.

Étape n° 1 : l’état des lieux

232. Cet exercice, qui vise à identifier les forces, faiblesses, menaces et opportunités du cabinet, se décompose en deux grandes phases :

-Le diagnostic externe (analyse de l’environnement du cabinet). Il s’agit ici de déterminer les opportunités et menaces externes (politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, légales…) pouvant avoir un impact favorable ou défavorable sur le développement du cabinet et son organisation future.

-Le diagnostic interne. Cette deuxième phase est loin d’être aisée. Elle a pour objectif d’analyser les forces et faiblesses du cabinet, avec recul et sans concession. Il est essentiel ici que les dirigeants du cabinet acceptent la remise en question, et soient ouverts à de nouvelles idées.

Étape n° 2 : la définition de la stratégie et du projet de cabinet

233. À partir de l’état des lieux, le cabinet sait où il en est. Il peut donc construire son avenir.

Pour être pertinent et pour maximiser les chances de succès, le projet doit être défini en associant le plus de personnes possible à cette réflexion, via des séances de travail collectives. Cette étape, durant laquelle chacun pourra confronter ses idées et se projeter dans le cabinet de demain, doit permettre de définir les fondamentaux du cabinet de demain, c'est-à-dire son projet :

-sa mission,

-ses ambitions,

-ses objectifs,

-ses valeurs communes,

-ses promesses clients, collaborateurs et associés…

Étape n° 3 : l’élaboration du plan d’action

Le plus beau des projets ne sert à rien s’il ne voit jamais le jour !

234. C’est pourtant ce que nous constatons très souvent sur le terrain. Une fois le projet défini et partagé, il faut impérativement travailler sur sa mise en œuvre sinon il ne restera qu’un beau projet sur le papier.

La troisième et dernière étape de la construction du projet consiste donc à définir le plan d’action.

Ce plan d’action a pour objet de partir du projet de cabinet et

• de prioriser les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés,

• de déterminer la logique d’enchaînement de ces actions,

• d’identifier les pilotes pour chaque chantier au sein du cabinet,

• de fixer des délais,

• de définir les moyens nécessaires à la mise en œuvre de ces actions : moyens financiers, humains, formation…

Il est important de noter que l’implication des collaborateurs est indispensable à la réussite d’un projet.

Les 2 étapes clés pour mettre en œuvre le projet de cabinet

Étape n° 1 : la constitution d’une équipe de pilotage du projet

235. Cette équipe aura la responsabilité de la bonne exécution du plan d’action : animation du projet, coordination des chantiers, suivi des indicateurs de réussite, évaluation des résultats obtenus, définition d’axes d’amélioration, adaptation du projet aux évolutions externes, etc.

Concrètement, l’équipe de pilotage devra :

• suivre l’avancement et le bon déroulement du plan d’action, en reprenant précisément les objectifs à atteindre, les indicateurs de réussite, le calendrier… ;

• accompagner les responsables des groupes de travail chargés des différents chantiers ;

• élaborer le plan de communication interne et externe du projet de cabinet.

Étape n° 2 : le lancement du projet auprès de l’ensemble des collaborateurs

236. La réunion de lancement constitue une étape décisive dans la réussite du projet. C’est l’occasion de fédérer l’ensemble des collaborateurs autour des nouveaux défis à relever.

Concrètement, il s’agit de :

• présenter le diagnostic afin que chacun s’approprie les tenants et aboutissants de la réflexion menée ;

• présenter le projet (objectifs, plan d’action, modalités pratiques de mise en œuvre…) ;

• présenter les groupes de travail thématiques ;

• présenter le calendrier global ;

• fixer des rendez-vous réguliers permettant de faire le point sur les avancées du projet et

• répondre aux interrogations des collaborateurs ;

• motiver et impliquer le maximum de collaborateurs dans le projet.

La réunion de lancement constitue une étape décisive dans la réussite du projet.

Pour résumer, le projet de cabinet est un passage obligé pour tout cabinet, compte tenu des mutations de l’environnement. C’est une démarche structurée, qui nécessite d’impliquer l’ensemble de l’équipe.

Précisons que le chantier ne s’arrête évidemment pas à la réunion de lancement du projet auprès des collaborateurs. Le déploiement du projet de cabinet doit être suivi dans le temps pour mesurer les avancées, pour ajuster les voiles en cas de besoin, pour l’adapter aux évolutions de l’environnement…

Quelques précautions à prendre pour réaliser son projet de cabinet

237. Si la réflexion stratégique est un passage obligé, c'est au moment de mettre en œuvre le changement que les difficultés commencent véritablement. Pour se mettre en condition de réussir son projet de transformation, plusieurs précautions sont donc nécessaires.

Savoir faire preuve d’imagination et accepter de se lancer sans être « sûr à 100 % ». Construire un projet de cabinet impose, en effet, de faire des hypothèses sur l’avenir. Cela ne veut naturellement pas dire qu’il faut prendre des risques inconsidérés, mais cela impose d’accepter une part d’incertitude.

À noter

Comme disait l’Abbé Pierre : « Il ne faut pas attendre d’être parfait pour commencer quelque chose de bien ».

Rester simple et pragmatique dans la rédaction du projet de cabinet et dans la définition des objectifs. Les objectifs (collectifs et individuels) doivent être en nombre limité, compréhensibles par tous, atteignables et mesurables. En face de ces objectifs, il faudra naturellement mettre les moyens nécessaires : formation des collaborateurs, nouveaux outils informatiques, budgets temps, etc.

Rester simple et pragmatique dans la rédaction du projet de cabinet et dans la définition des objectifs.

Ne pas courir tous les lièvres à la fois. La mise en œuvre d’un projet de cabinet est une démarche de longue haleine, qui doit s’inscrire dans la durée. Il est donc fondamental de prioriser les actions à mener en fonction de l’importance de l’objectif considéré et de son impact sur l’organisation du cabinet.

Communiquer régulièrement avec l’ensemble des collaborateurs sur le projet, les objectifs à atteindre et l’avancement de ces objectifs. Un plan d'action ne sert à rien si les dirigeants sont les seuls à le connaître. Les collaborateurs ne pourront pas atteindre des objectifs qu’ils ne connaissent pas, qu’ils n’ont pas compris ou auxquels ils n’adhèrent pas. Une communication bâclée peut, à elle seule, faire échouer un projet de transformation et réduire à néant tous les efforts de réflexion engagés en amont.

Les collaborateurs ne pourront pas atteindre des objectifs qu’ils ne connaissent pas, qu’ils n’ont pas compris ou auxquels ils n’adhèrent pas.

Être souple et agile. Une fois le projet sur les rails, il est important de garder la même ligne directrice (si elle est judicieuse et bénéfique, naturellement), mais en la mettant régulièrement à jour en fonction des évolutions externes ou internes. Une bonne stratégie doit être flexible, c’est-à-dire non seulement adaptée au scénario auquel on croit, mais aussi susceptible de permettre de changer d’orientation en cas de nécessité. Autrement dit, un projet de cabinet ne doit pas être gravé dans le marbre. Un cabinet évolue, son environnement évolue, le projet de cabinet doit également évoluer !

Un cabinet évolue, son environnement évolue, le projet de cabinet doit également évoluer !

Suivre le planning et communiquer sur les avancées. La gestion du planning et la communication du suivi des objectifs sont également indispensables pour se donner une chance de les atteindre. La communication du suivi des objectifs est un élément important de motivation des équipes. Le changement demande des efforts, il bouscule les habitudes et provoque de l’inquiétude. Les collaborateurs sont sensibles au fait de voir que leurs efforts ont porté leurs fruits.

Quelques exemples de nouveaux modèles

Pour finir ce bref chapitre consacré au projet de cabinet, nous présentons en quelques lignes trois exemples de modèles amenés à se développer dans les cabinets d’expertise comptable dans les prochaines années.

Le low cost

238. Mal connu et faisant l’objet de nombreux amalgames, le low cost est souvent agité comme un chiffon rouge par les experts-comptables, qui redoutent de voir leurs prestations (et donc leur profession) dévalorisées. Pourtant, le low cost n’est pas synonyme de mauvaise qualité, de produits (ou de prestation de services) au rabais.

Dans le secteur du transport aérien, on ne peut pas dire que la prestation de base (le transport d’un point A à un point B) est de mauvaise qualité ou que les passagers volent dans des avions de seconde zone ou que les pilotes sont sous-qualifiés.

Le low cost repose sur une offre de rupture, une offre qui casse les codes de la profession. Le low cost ne saurait se résumer à une chasse aux coûts destinée à proposer des prix plus bas. C’est un véritable modèle économique à part entière. C’est même un modèle innovant, un modèle de rupture, un modèle qui fait une nouvelle proposition de valeur au marché. Les opérateurs low cost sont de véritables innovateurs qui ont décelé une attente non satisfaite chez certains clients pour qui la valeur ajoutée est ailleurs.

Le low cost repose sur une offre de rupture, une offre qui casse les codes de la profession.

239. L’expertise comptable est un marché qui se prête bien au low cost, à condition toutefois de mettre en place un modèle dédié. Dans la profession, cela consiste à chercher des sources d’économies en remettant en cause les méthodes traditionnelles. Il s’agit, par exemple, d’automatiser un maximum de tâches, de proposer une prestation 100 % en ligne, de faire faire une partie du travail au client, de facturer certaines interventions à l’unité, de renoncer à prodiguer des conseils tous azimuts par téléphone… Notons enfin qu’adopter une démarche low cost n’empêche en rien de développer des activités à forte valeur ajoutée par ailleurs.

L’expertise comptable est un marché qui se prête bien au low cost, à condition toutefois de mettre en place un modèle dédié.

Le full service

240. Quel expert-comptable n'a pas eu de clients souhaitant qu’il assure, au-delà de ses missions de base, sa gestion administrative (sa « paperasse »), sa facturation, ses relances clients, sa domiciliation ou encore la location occasionnelle de bureaux ?

Adopter une stratégie full service, c’est répondre à la demande de certains chefs d’entreprise qui souhaitent bénéficier d’un interlocuteur pluridisciplinaire unique (le « one stop shopping »). Les dirigeants de TPE, qui n’ont ni l’envie ni les moyens de multiplier le nombre de leurs interlocuteurs, ne cessent de témoigner d’un niveau de confiance extraordinaire vis-à-vis de leur expert-comptable. Les cabinets sont très certainement les mieux placés pour s’imposer comme les assistants du chef d’entreprise, en le libérant de toutes ses obligations administratives.

Adopter une stratégie full service, c’est répondre à la demande de certains chefs d’entreprise qui souhaitent bénéficier d’un interlocuteur pluridisciplinaire unique.

Alors que la demande des entreprises pour ce type de prestations est bien réelle, les évolutions réglementaires de ces dernières années ont par ailleurs clairement ouvert la porte aux cabinets pour engager ce type de stratégie de diversification. Ils sont d’ailleurs de plus en plus nombreux à se lancer, le plus souvent avec un certain succès :

-d’une part, parce que cela permet de développer de nouvelles sources de revenus récurrents ;

-d’autre part, parce que cela fidélise une clientèle de TPE confrontée à un environnement de plus en plus complexe.

La spécialisation

241. La spécialisation est une autre pratique innovante pour se réinventer. Si la complexité a représenté une intarissable source de missions pour les cabinets dans le passé, l’hyper complexité actuelle interdit désormais de prétendre « tout savoir sur tout » (comptabilité, juridique, social, fiscal…), pour tous les types d’entreprises, dans tous les secteurs d’activité… N’oublions pas, par ailleurs, que les attentes des clients évoluent rapidement et que la personnalisation des offres devient une attente de plus en plus forte. Or, cela implique nécessairement une certaine spécialisation des prestataires.

Les cabinets vont donc devoir miser sur la spécialisation pour être en mesure de respecter la promesse de valeur qu’ils font à leurs clients. Un virage qui va, lui aussi, avoir un impact fort sur l’organisation et sur les modes de fonctionnement des cabinets : partenariats avec d’autres cabinets et/ou avec d’autres professions, acquisition de nouvelles compétences par les équipes, recrutement de spécialistes métiers, abandon de certaines activités, développement de nouvelles… Les années qui viennent seront ainsi certainement celles d’une plus grande segmentation de l’offre et d’une plus grande spécialisation.

Les cabinets vont donc devoir miser sur la spécialisation pour être en mesure de respecter la promesse de valeur qu’ils font à leurs clients.

À propos de spécialisation, il n’est certainement pas inutile de faire un bref retour sur les textes qui régissent la profession. Pour résumer, les experts-comptables ont le droit de se spécialiser (et ils sont d’ailleurs de plus en plus nombreux à le faire), mais n’ont pas vraiment le droit de communiquer sur le fait qu’ils le sont.

Les experts-comptables ont le droit de se spécialiser.

Pour conclure

242. Sans questionnement, pas de stratégie et sans stratégie c’est l’environnement qui s’impose (brutalement) au cabinet. Le projet de cabinet, produit issu de la réflexion stratégique constitue une feuille de route indispensable au cabinet pour traverser les turbulences annoncées. C’est aussi :

• un formidable support de mobilisation de l’équipe et de communication interne ;

• une étape préalable absolument indispensable à la refonte d’une offre.