274. Rappelons-nous que l’automatisation consiste à confier à une machine un travail qui était antérieurement réalisé par un homme. Automatiser, revient « tout simplement » à remplacer des temps homme par des temps machine. Dès lors, c’est une lapalissade que de dire que l’automatisation va détruire des emplois ! Imaginer le contraire serait pure utopie. Nous en avons déjà donné de nombreux exemples dans les parties précédentes.

Avec les progrès technologiques, de plus en plus de tâches répétitives peuvent être effectuées par des robots (machines ou logiciels). Ces derniers présentent de nombreux avantages sur lesquels nous ne reviendrons pas (voir dans la première partie de cet ouvrage, le chapitre « Le numérique banalise les connaissances »).

Rappelons juste que les activités les plus sujettes à automatisation présentent un certain nombre de caractéristiques communes :

• des tâches répétitives et/ou pénibles ;

• des tâches à faible valeur ajoutée et à forte intensité de main-d’œuvre ;

• des risques élevés d’erreurs humaines.

Dans un premier temps, l’automatisation a touché les tâches physiques peu qualifiées, avec l’arrivée des engins en tout genre et des robots… Ces machines ont permis de réduire les efforts physiques, les accidents du travail liés à la pénibilité de certains travaux, etc. Mais les progrès technologiques ont un double effet de propagation de l’automatisation : d’une part, ils touchent maintenant des métiers intellectuels qui présentent les mêmes caractéristiques (répétitifs, sans grande valeur ajoutée…) et, d’autre part, ils englobent de plus en plus de métiers plus qualifiés.

275. Pourquoi une telle évolution ? En fait, cette évolution est parfaitement logique d’un point de vue économique. Les métiers du service sont remplacés par des algorithmes, c'est-à-dire des technologies qui ne nécessitent pas de fabrication de machines. Leur coût de production est donc moindre dans la mesure où il n’y a « que » du développement. En outre, ces métiers sont occupés par des personnes de niveau intermédiaire, mieux rémunérés que les ouvriers. Ils permettent donc d’économiser des salaires plus élevés. Si on résume, leur coût de fabrication est moindre et les économies générées plus élevées. L’investissement dans le remplacement des métiers à col blanc est donc bien plus rentable que celui des métiers physiques. C’est pourquoi, au cours des prochaines années, les progrès en matière d’automatisation se concentreront inéluctablement sur des tâches relevant du domaine cognitif plutôt que physique.

Et dans la profession comptable ?

276. Quelques études ont porté sur la prospective des principaux métiers dans les prochaines années et notamment sur l’avenir du métier de comptable.

Ces sources annoncent toutes la fin très probable de ce métier à court et moyen terme (entre 5 et 15 ans).

En 2013, l’Université d’Oxford a rédigé une étude sur l’évolution prévisible des emplois face à la robotisation (The future of employment : how susceptible are jobs to computerisation ?, Carl Benedikt Frey et Michael Osborne, 17 septembre 2013 , 72 p.). Il ressort de cette étude que les comptables et auditeurs ont une probabilité de disparition de 94 %, et les teneurs de comptes de… 98 %.

En 2015, Deloitte a publié plusieurs études sur l'impact de l'automatisation sur les marchés du travail suisse ou anglais (Man and Machine : Robots on the rise ? The impact of automation on the Swiss job market, Deloitte). Les postes peu qualifiés de secrétariat et les conseillers dans les banques sont les plus menacés, avec 97 % de « chances » d'être remplacés par des robots. Cette étude indique également que « les métiers nécessitant un niveau de qualification élevé ne sont plus à l'abri. L'étude met en lumière que les comptables et les conseillers fiscaux sont les plus menacés, avec 95 % de chances d'être automatisés » (http://bfmbusiness.bfmtv.com/entreprise/voici-les-metiers-ou-les-robots-ne-risquent-pas-de-vous-remplacer-973762.html).

De nombreux autres articles et études confirment ces analyses. Ainsi, Forbes estime que le métier de comptable fait partie des sept métiers que les robots vont remplacer en premier (www.forbes.com/sites/bernardmarr/2017/04/27/7-jobs-intelligent-robots-will-take-first/#41d5cd37131a).

« L'expertise comptable est un métier dont l'activité traditionnelle et déclarative est de plus en plus numérisée. C'est un métier disruptable, modifiable par l'intelligence artificielle. Dans une quinzaine d'années, l'intégralité de la tenue des comptes sera automatisée » estime Laurent Alexandre (www.compta-online.com/impacts-previsibles-de-intelligence-artificielle-sur-les-metiers-du-chiffre-ao2860).

Dans ces conditions, s’imaginer par exemple que, dans quelques années, des comptables continueront à saisir des écritures à la main est une pure utopie. La collecte et la saisie des données vont fusionner et s’intégrer dans un processus global et automatique d'intégration. La révision sera préparée par des logiciels qui identifieront les zones de risque, les doublons, les incohérences, les points de vigilance et les anomalies probables… On comprend donc aisément que les emplois qui consistaient à réaliser tous ces travaux dans les cabinets sont en sursis.

Pour conclure, la disparition d’un grand nombre d’emplois dans la profession comptable libérale ne fait pas l’ombre d’un doute, c’est une certitude. Quelle sera l’ampleur de ce phénomène ? Personne ne le sait vraiment.

La tenue des comptes représente une part conséquente du chiffre d'affaires des cabinets et la perte du chiffre d'affaires associé pourrait conduire au licenciement de 30 000 à 40 000 collaborateurs, majoritairement diplômés d'un bac + 2 maximum. Employés aujourd'hui essentiellement à la saisie des écritures, ces collaborateurs perdront probablement leur emploi si rien ne change (www.compta-online.com/impacts-previsibles-de-intelligence-artificielle-sur-les-metiers-du-chiffre-ao2860).

Cependant, si la suppression d’emplois est inéluctable, elle ne signifie pas, pour autant, que les cabinets sont condamnés à vivre une récession. Le phénomène actuel n’est pas unilatéral, c’est un processus de destruction et de création d’emplois concomitantes. Autrement dit, le numérique détruit des emplois, mais fait naître de nouveaux besoins et donc de nouveaux métiers.

277. Qui dit nouveaux métiers dit nouveaux emplois ! Nous avons vu que le numérique allait progressivement, et de plus en plus rapidement, supprimer les moins qualifiés, y compris dans les activités intellectuelles. Les tâches les plus routinières seront accomplies par des logiciels. L’automatisation et l’intelligence artificielle vont-elles sonner le glas de l’emploi dans la profession ?

Cette inquiétude sur l’avenir de l’emploi n’est pas nouvelle et pas sans fondement. Les progrès techniques et les machines associées n’ont-ils pas supprimé plus de 90 % des emplois dans l’agriculture ? Dans ces conditions, quelles seront les conséquences probables de cette révolution numérique sur l’emploi dans la profession dans les prochaines années ?

Dans un rapport publié en octobre 2014, le Roland Berger Institute a transposé la méthodologie de l’université d’Oxford (dont nous avons déjà parlé ci-dessus) à la France et établi, que, sur le marché du travail, 42 % des emplois en France connaissent un risque élevé (de plus de 70 %) d’être automatisés à l’horizon de 20 ans (contre 47 % dans l’étude d’Oxford pour les États-Unis). Il indique également que, si ce chiffre est évidemment théorique, un certain nombre d’évolutions sont inéluctables :

• la fragilisation des emplois industriels peu qualifiés se poursuivra ;

• plus largement, les bas salaires, associés aux faibles niveaux de qualification, sont les plus exposés, dans l’industrie comme dans le secteur tertiaire (services à faible contenu cognitif) ;

• des emplois intermédiaires sont également à risque. Il s’agit notamment des fonctions administratives en entreprise, des métiers juridiques, ou de nombreuses fonctions d’encadrement intermédiaire, constitués majoritairement d’activités facilement automatisables.

Le cabinet de conseil en stratégie conclut son étude en estimant que 20 % des tâches pourraient être automatisées, menaçant ainsi de suppression les emplois de 3 millions de salariés en France.

Outre les emplois supprimés, un grand nombre d’emplois seront davantage en situation de mutation. Certains de ces emplois seront augmentés c'est-à-dire que, pour réaliser un travail, les tâches réalisées par l’homme seront complétées par des tâches accomplies par une machine. Contrairement aux mutations précédentes, cette mutation sera rapide et violente compte tenu du rythme effréné des évolutions technologiques. Cela implique une forte capacité d’adaptation et on sait bien que l’homme s’adapte moins vite que la machine.

Signalons pour être complet sur le sujet que de nombreuses études et rapports indiquent qu’un grand nombre d’emplois qui existeront en 2030 n’existent pas à ce jour. On pense évidemment en premier lieu à tous les métiers liés aux nouvelles technologies : intelligence artificielle, big data…

Enfin, on ne peut aborder la question de l’impact de l’automatisation sur l’emploi sans analyser la situation actuelle du marché. ManpowerGroup a réalisé une enquête mondiale sur la pénurie des talents en 2018 (Enquête « Surmonter la pénurie de talents en 2018 »). Il ressort de cette étude que 45 % des employeurs interrogés déclarent ne pas trouver les profils qui leur font défaut. Aucun secteur n’est épargné par le phénomène. Les employeurs ont toutes les peines à dénicher des profils qui rassemblent les compétences techniques et comportementales requises pour occuper les postes qu’ils cherchent à pourvoir.

Pour résumer, l’évolution des emplois dans les 20 prochaines années sera la suivante :

• un grand nombre d’emplois seront supprimés ;

• des emplois vont profondément et rapidement évoluer ;

• des emplois qui n’existent pas aujourd'hui verront le jour.

Et dans la profession comptable ?

278. Les emplois répétitifs, binaires ou ne requérant qu’un faible niveau de créativité ou d'interaction sociale sont clairement menacés de déshumanisation, que ce soit dans le domaine du transport, du droit, de la comptabilité ou de la santé (www.usine-digitale.fr/article/tribune-emploi-en-2025-le-pire-n-est-jamais-sur.N701239).

Comme nous l’avons déjà vu, l’automatisation croissante des tâches de production comptable peut laisser penser que l’emploi est fortement menacé dans la profession. L’arrivée massive d’outils capables de traiter instantanément la saisie des données comptables de façon fiable ou de sortir des indicateurs pertinents qui accompagnent le chef d’entreprise dans sa prise de décision, menace un grand nombre d’emplois dans les cabinets comme dans les services comptables des entreprises.

Cependant, si l’automatisation de la production comptable va engendrer la suppression de nombreux emplois, elle va avoir pour conséquence tout aussi inéluctable de réduire le chiffre d’affaires des cabinets. Les clients refuseront en effet de continuer à payer le prix fort pour un travail « presse bouton ». Dès lors, la problématique des cabinets n’est plus uniquement liée à l’emploi, mais au couple indissociable missions / collaborateurs. En effet, compte tenu de la baisse attendue du panier moyen, il faudra nécessairement développer de nouvelles missions pour maintenir le chiffre d’affaires. Or, comment développer ces missions sans collaborateurs pour les réaliser ?

286. S’il est une population qu’il est difficile de faire changer, c’est bien celle des comptables. En effet, expert ou pas, le métier repose sur un certain nombre d’aptitudes :

• capacité à appliquer avec rigueur des règles très précises (administratives, comptables, fiscales, sociales…) ;

• appétence pour les chiffres et les raisonnements mathématiques ;

• esprit logique et analytique ;

• concentration et rigueur ;

• sens du détail et perfectionnisme ;

• fiabilité, aptitude à sécuriser les dossiers et à respecter les échéances…

Toutes ces qualités relèvent d’un profil logico-mathématique centré sur la logique et l’abstraction, la perfection et le vrai. Or, ces qualités sont les plus facilement remplaçables par des algorithmes ; elles sont donc en concurrence directe avec le numérique. C’est ce qui explique d’ailleurs que la comptabilité figure parmi les premiers métiers à être menacés par l’automatisation.

288. Demain, les collaborateurs ne seront plus dans la même posture. Ils devront questionner, écouter pour comprendre, analyser et accompagner leurs clients dans leur prise de décision.

Ils vont devoir :

• développer leur connaissance et leur compréhension des entreprises qu’ils accompagnent (activité, modèle économique, environnement, menaces, opportunités, culture, objectifs…) ;

• rencontrer, observer leurs clients, les écouter et leur poser des questions pour savoir ce qu’ils veulent changer, simplifier ou pérenniser ou encore ce qui les empêche de dormir la nuit ;

• créer avec leurs clients une relation fondée sur la confiance pour être en mesure de développer une démarche commerciale en leur proposant de nouveaux services ;

• travailler en équipe et assurer une remontée des besoins clients pour faciliter leur traitement par d’autres ressources du cabinet.

Tout cela nécessite un changement profond de posture. Il faut adopter une nouvelle approche du métier. Il faut repenser son utilité et accepter de troquer son chapeau melon d’expert pour enfiler une casquette d’accompagnateur capable de conseiller et de coacher son client en proximité.

289. Les collaborateurs disposent généralement de solides connaissances techniques en matière comptable, fiscale, sociale ou de gestion (bien que ces dernières soient souvent très académiques et peu opérationnelles). Ces bagages ne seront globalement pas difficiles à adapter aux besoins liés à ces nouvelles missions. Le plus délicat consistera à apprendre aux collaborateurs à mobiliser différemment ces connaissances. En effet, l’objectif ne sera plus de répondre à une question précise du client mais de transformer ces connaissances en valeur ajoutée pour le client.

Par exemple, le collaborateur n’établira plus le rapprochement bancaire de son client qui sera géré directement par le logiciel comptable. Cependant, il devra jeter un œil à ce rapprochement pour s’assurer notamment que certains suspens ne sont pas trop anciens. Il analysera la trésorerie et la comparera avec celle des périodes précédentes. Ayant l’information en temps réel, il en profitera pour suivre le règlement des clients et alertera dès qu’une créance sera un peu ancienne ou dès que la trésorerie sera fragile.

On voit bien que toutes ces tâches sont parfaitement réalisables d’un point de vue technique par un collaborateur comptable classique. Nul besoin d’être un spécialiste pour mener à bien ces opérations.

La grosse difficulté réside surtout dans les nouveaux comportements à adopter et les nouvelles compétences comportementales à développer, ce qu’il est courant d’appeler les « soft skills » (dites aussi compétences socio-émotionnelles, comportementales, personnelles, humaines).

Le collaborateur de demain devra faire preuve :

• de capacité à s’organiser et à prioriser les tâches ;

• de capacité d’adaptation ;

• d’autonomie ;

• de capacité à travailler en équipe ;

• de sens des responsabilités ;

• de capacité à maintenir ses connaissances à jour ;

• de sens de l’initiative ;

• de créativité ;

• de capacité à gérer le stress ;

• mais aussi de souplesse, d’agilité, d’écoute empathique, d’enthousiasme, de générosité, de curiosité, d’audace…

Inutile de préciser que la route est longue pour certains collaborateurs !

Ces compétences comportementales sont tout à fait essentielles dans un monde en mouvement. Quand on sait que la plupart des collaborateurs devront s’adapter en permanence, mieux vaut miser sur des capacités d’adaptation que sur des connaissances techniques vite périmées.

Mais ne nous voilons pas la face. Le défi est tout aussi vertigineux pour un grand nombre de dirigeants de cabinet ! En effet, comment imaginer qu’un collaborateur qui présente toutes ces qualités accepte de travailler dans les conditions en vigueur dans un grand nombre de cabinets : manque de reconnaissance, manque de souplesse, absence de véritable politique RH, conditions de travail parfois difficiles… ? Les cabinets ne sont pas, à raison, réputés pour leur ouverture d’esprit en matière de gestion des ressources humaines.

Les collaborateurs vont devoir développer des savoir-être et des savoir-faire dont ils ne disposent pas aujourd’hui. En effet, toutes ces compétences n’existent pas ou peu à l’heure actuelle dans les cabinets et restent à construire. Le cabinet va devoir entrer dans une politique d’ajustement permanent des compétences et des profils. Il va devoir gérer en parallèle, le développement des compétences de ses collaborateurs en poste et l’intégration de profils atypiques qu’il faut recruter et fidéliser. C’est le rôle de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

291. Mettre en place une gestion des compétences, c’est préparer l’avenir en se posant la question du projet de cabinet, des métiers, des compétences nécessaires pour assurer la réussite du cabinet. L’objectif de ce travail, et plus généralement de la réflexion prospective RH, est de synchroniser la vision stratégique et la vision RH. Comment mettre les RH au service de la stratégie du cabinet ?

Concrètement, il s’agit « tout simplement » de repartir du projet de cabinet, de le planifier dans le temps et d’identifier les compétences quantitatives et qualitatives nécessaires pour atteindre les objectifs.

En période de fortes turbulences, ne pas anticiper les besoins en compétences et ne pas planifier les actions permettant de répondre à ces besoins serait particulièrement hasardeux.

Mettre en place une gestion prévisionnelle des compétences prend du temps. Il ne suffit pas d’appuyer sur un bouton pour définir une stratégie ou définir le besoin en compétences. Cela nécessite, en outre, une implication réelle des dirigeants du cabinet.

292. La GPEC est la démarche d’adaptation des compétences du cabinet aux besoins futurs du cabinet. Il faut donc avoir une idée (à peu près) claire sur l’avenir qui est envisagé. Impossible de parler sérieusement de GPEC sans avoir défini avec précision les missions de demain. Une fois de plus, nous en revenons au projet de cabinet qui est le point de départ de toute démarche de transformation de cabinet.

La démarche de gestion prospective des compétences comprend :

• un point de départ : le diagnostic des compétences actuelles du cabinet ;

• un point d’arrivée : la liste des compétences à détenir demain pour atteindre les objectifs ;

• un chemin (souvent sinueux) : le plan d’actions que le cabinet doit mettre en place pour aller du point de départ au point d’arrivée.

Pour finir sur les ingrédients d’une GPEC réussie, il faut ajouter deux règles fondamentales. La gestion des compétences doit être :

• parfaitement synchronisée avec la stratégie (le projet de cabinet) ;

• en perpétuelle adaptation pour ne pas perdre son efficacité (évolutions stratégiques, évolution des missions, évolutions des compétences attendues, évolutions technologiques, apparition de nouveaux besoins…).

293. La première étape de mise en place d’une GPEC consiste à dresser un état des lieux des compétences actuelles du cabinet. Comment les identifier ? Cette étape, qui peut paraître superflue, est absolument indispensable.

Pour établir cet état des lieux, plusieurs outils sont couramment utilisés.

• Les fiches de poste. Il s’agit d’un document très simple qui décrit un poste. Elle présente sa raison d’être / sa finalité, les savoir-être et savoir-faire attendus, les liens avec les autres personnes internes ou externes au cabinet (chef de mission, associé, autres services, clients, prestataires…), le niveau d’autonomie et de formation attendu... Cette fiche décrit le poste tel qu’il devrait être dans le fonctionnement optimal du cabinet et non le poste tel qu’il est aujourd’hui occupé par un collaborateur donné.

• L’entretien annuel. Il s’agit d’un temps d’échange entre le collaborateur et son responsable au cours duquel ils font le point sur la période écoulée, se projettent sur la période à venir et définissent les actions à mettre en place pour maximiser les chances de réussite du collaborateur sur la période à venir (objectifs, formations, moyens humains, moyens matériels…). Cet échange permet notamment de mesurer les écarts entre la fiche de poste (attendus du poste) et la situation réelle du collaborateur.

• Le référentiel de compétences. Il répertorie toutes les compétences disponibles au sein du cabinet et prend le plus souvent la forme d’un tableau à double entrée présentant en ligne les fonctions ou famille de poste du cabinet et en colonne les savoirs (connaissances), les savoir-faire (compétences techniques) et savoir-être (compétences comportementales) attendus. Comme son nom l’indique, il constitue un point de référence et permet une comparaison rapide et globale des compétences attendues au sein d’une fonction ou d’une équipe. Par exemple : les compétences attendues pour tous les collaborateurs comptables, celles spécifiques aux gestionnaires de paye…

294. La seconde étape de la démarche consiste à se projeter dans l’avenir, à 3 ans, 5 ans ou 7 ans pour définir les besoins de demain au regard des projets et des évolutions prévisibles.

Bien entendu, cette évaluation est beaucoup moins précise que l’état des lieux des compétences actuelles. Elle repose sur une analyse du projet de cabinet et une traduction quantitative et qualitative de ce projet en matière de RH.

• Que prévoit le projet de cabinet ?

• Quelle sera l’évolution des missions actuelles ?

• Quels emplois les nouvelles technologies vont-elles faire disparaître ? À quel horizon ?

• Quels seront les métiers et les missions de demain ? À quel horizon ?

• Quels nouveaux emplois seront nécessaires ?

• La pyramide des âges du cabinet aura-t-elle un impact sur les besoins en compétences de demain ?...

Autant de questions que les dirigeants du cabinet doivent se poser et auxquelles ils doivent apporter des réponses assez précises. Il est évidemment conseillé de travailler sur informatique pour faire plusieurs simulations et mesurer les impacts des différentes hypothèses.

Dans le cadre de ce travail, il est essentiel de bien identifier l’ensemble des compétences nécessaires pour chaque poste et de ne surtout pas se limiter aux compétences techniques, comme c’est trop souvent le cas. Pour chaque fiche de poste, il faut bien identifier :

• les compétences techniques ;

• les compétences humaines (c'est-à-dire sociales et émotionnelles, les « soft skills ») ;

• les compétences managériales (capacité à encadrer une équipe) ;

• les compétences technologiques ou digitales (agilité numérique) ;

• les compétences commerciales.

295. Nous en arrivons à la 3^e étape de cette démarche de gestion prévisionnelle des compétences. L’objectif est désormais de faire tendre les compétences actuelles (identifiées dans la première étape) vers les compétences souhaitées (évaluées dans la deuxième étape). Pour y arriver, le cabinet va devoir établir un véritable plan d’action (ou plan d’adaptation de compétences) (sur la notion de plan d’action, voir §§ 138, 175 et 176). En pratique, ce plan organise et planifie dans le temps l’acquisition des compétences requises.

Pour chaque collaborateur et/ou chaque compétence à acquérir (si certaines compétences doivent être partagées par plusieurs personnes), le cabinet définit les modalités concrètes d’adaptation. Ce plan sert de feuille de route RH ; il est piloté par un responsable interne ou externe au cabinet (fonction RH, associé, DRH à temps partagé…).

En pratique, il y a deux grands moyens pour intégrer de nouvelles compétences : l’évolution des collaborateurs actuels ou le recrutement de nouveaux collaborateurs. Le plan d’adaptation des compétences comprend plusieurs volets.

❶ La formation

296. Le plan de formation (ou programme pluriannuel de formation) est un document qui prend en compte non seulement les besoins du cabinet dans le cadre de la GPEC, mais aussi les attentes exprimées par les collaborateurs et les managers lors des entretiens annuels. Concrètement, le plan de formation consiste, collaborateur par collaborateur, à définir une trajectoire d’évolution professionnelle et à décrire les besoins en accompagnement et/ou en formation qu’il faut prévoir (quelles formations ? à quelles périodes ? sous quelles formes ?) pour atteindre cet objectif. Le plan permet, en outre, de répartir harmonieusement l’effort de formation et de lui donner une cohérence d’ensemble. Enfin, un plan de formation permet d’envisager plus facilement la dimension financière de la formation, voire de trouver des financements externes.

Le plan de formation consiste finalement à orchestrer l’évolution des compétences au sein du cabinet pour tendre vers les compétences souhaitées. Au risque d’enfoncer une porte ouverte, monter un plan de formation implique évidemment une anticipation des besoins et donc une réflexion amont sur les métiers de demain, les besoins en compétences … en bref, un projet de cabinet et une GPEC !

Une fois le programme de formation défini, il convient de le mettre en œuvre en réalisant les actions de formation et en suivant les progrès réalisés. En pratique, ces formations peuvent différer selon le thème, le nombre de personnes concernées, la taille du cabinet, … Le numérique et les découvertes récentes en sciences cognitives ont notamment permis de développer de nouveaux formats de formation.

La formation peut ainsi prendre différentes formes :

• formation interne ou externe en présentiel ;

• formation interne ou externe en ligne ;

• formation hybride (blended learning), mélange de présentiel et de formation en ligne ;

• formation par travail collaboratif ou apprentissage ;

• coaching individuel ou d’équipe.

Par ailleurs, pour répondre à certains besoins spécifiques, certaines solutions novatrices peuvent être envisagées comme le transfert de compétences inversé (reverse mentoring), qui permet d’organiser le transfert de compétences des jeunes collaborateurs vers les plus anciens, notamment sur le numérique.

Dans cette période de transformation, la formation des équipes devient véritablement stratégique. Les cabinets doivent en faire une priorité.

Pour finir, n’oublions pas que plus les nouvelles connaissances ou compétences à acquérir sont éloignées des connaissances actuelles, plus la période d’apprentissage est longue. Il est donc d’autant plus important de planifier dans le temps, d’anticiper, de suivre l’évolution… On ne transforme pas les hommes comme on change un écran ou un logiciel.

❷ Le recrutement

297. Toutes les compétences non disponibles ou trop éloignées des compétences actuelles pour être assimilées par les équipes en place devront être recrutées, c'est-à-dire pourvues à l’extérieur du cabinet. Ce dernier doit donc organiser son processus de recrutement, ce qui n’est pas simple à l’heure de la pénurie de collaborateurs.

Nous reviendrons plus loin sur le processus de recrutement.

❸ La reconversion

298. Enfin, tout irait pour le mieux dans le meilleur des mondes si tous les salariés d’aujourd'hui trouvaient naturellement leur place dans le cabinet de demain. Cependant, ce n’est pas le cas. Certains profils n’ont clairement plus de place dans le futur paysage du cabinet, même après une formation. Dès lors, le rôle, pas facile, du cabinet consiste à accompagner ces collaborateurs pour les aider à trouver des voies alternatives vers d’autres métiers. Il faut alors engager une refonte lourde des compétences pour orienter les collaborateurs vers de nouveaux métiers au sein ou hors du cabinet.

300. On pourrait croire à une lapalissade, mais il n’est pas forcément inutile d’aborder la question de la formation au numérique. Une fois de plus, même si nous avons maintes fois rappelé que la transformation numérique du cabinet n’était pas un chantier technologique, il n’en demeure pas moins que l’équipe doit être à l’aise avec le numérique et ses outils.

L’enjeu principal est d’éviter la fracture numérique au sein du cabinet. Il existe deux risques majeurs en la matière :

• côté cabinet, il s’agit d’un risque de pénurie de compétences numériques. En effet, les collaborateurs agiles en numérique seront très recherchés et, s’il n’y prend pas garde, le cabinet n’est pas à l’abri d’un départ imprévu. Il est donc essentiel de diffuser largement la connaissance numérique au sein de l’équipe pour ne pas la concentrer sur quelques collaborateurs ;

• côté collaborateurs, le risque de décrochage technologique est particulièrement fort. On parle de plus en plus d’illettrisme numérique (aussi appelé l’illectronisme).

La formation au numérique ne consiste pas à apprendre à utiliser la dernière version du logiciel de production comptable, mais à acquérir de l’aisance, une compréhension globale, une capacité à s’adapter face à des nouveaux outils… Il faut aussi en comprendre l’usage et apprendre à les intégrer dans les process, les pratiques managériales et les offres du cabinet.

Réussir la formation numérique de l’équipe suppose une mobilisation de l’ensemble de l’équipe : direction et collaborateurs. Concrètement, cela suppose que soit conduit un véritable projet d’éducation et d’adaptation au numérique. Le cabinet ne doit pas se contenter d’une formation ponctuelle, mais doit consentir un effort récurrent et durable. En effet, de nouvelles technologies font en permanence leur apparition, obligeant l’équipe à s’adapter régulièrement. Le besoin d’adaptation est donc permanent.

Au-delà de la formation sur les fondamentaux qui doivent être maîtrisés par tous les membres de l’équipe, certains collaborateurs devront aller bien au-delà de ces connaissances de base.

Il est en effet essentiel d’internaliser quelques compétences avancées pour travailler sur le volet technologique de la transformation du cabinet : choix des outils, test, sélection, déploiement, veille technologique, sécurité, accompagnement de l’équipe, missions auprès des clients… Il faut aussi apprendre à utiliser certains outils pour faire parler les datas et être en mesure de développer de nouvelles missions. 

301. Le développement de nouvelles missions fait partie des nombreux impacts de la transformation numérique du cabinet. En effet, comme nous l’avons vu (voir le chapitre « Pourquoi et comment repenser l’offre du cabinet ? », §§ 243 à 271), l’attrition du chiffre d’affaires sur les missions récurrentes est inévitable et il faut compenser cette perte de chiffre d’affaires par de nouveaux revenus liés au développement de nouvelles missions.

Ces missions, même si elles reposent sur la même matière technique que les missions traditionnelles (comptabilité, fiscalité, droit social, gestion…), nécessitent d’autres compétences. Le conseil est, quoi qu’on en dise, un vrai métier et il est purement illusoire de prétendre le pratiquer sans une formation. Comment peut-on raisonnablement imaginer que les experts-comptables aient la compétence pour faire du conseil au seul prétexte qu’ils sont experts-comptables ?

C’est un métier qui s’appuie sur des règles différentes, un modèle économique différent, des process différents, qui nécessite des compétences et un comportement différents, etc.

Faire du conseil n’est pas inné. La formation est donc absolument essentielle car cette nouvelle activité ne s’improvise pas. Il faut donc non seulement acquérir les méthodes particulières liées à l’activité de conseil et d’accompagnement, mais aussi les modes opératoires de chaque nouvelle mission.

302. Nous en avons déjà parlé. Compte tenu de l’instabilité générale qui s’annonce dans les prochaines années, les nouvelles compétences dont les entreprises et les cabinets auront besoin à l’avenir sont moins techniques et plus comportementales. Elles visent à permettre aux collaborateurs de s’adapter en permanence.

On les appelle les « soft skills », c'est-à-dire les qualités intrinsèques humaines telles que l’agilité, l'adaptabilité, l’empathie, la créativité…

Ces formations vont devoir faire leur entrée dans les plans de formation des cabinets rapidement et pour tous les publics, de l’associé à la secrétaire.

303. La transformation du cabinet est un chantier complexe car peu habituel pour les cabinets qui ne savent donc pas comment l’aborder. Cette mutation lourde impose la mise en œuvre d’une véritable démarche de conduite du changement et une mobilisation forte de l’équipe (pour en savoir plus, voir la 3^e partie de cet ouvrage, §§ 100 à 187).

Pour garantir le succès d’un tel projet, au-delà de la démarche présentée dans la partie précédente, il est essentiel de mettre en place un ensemble de mesures pour accompagner l’équipe dans cette transformation. Cette dimension de la gestion de projet, très souvent négligée, est pourtant un élément clé de la réussite. Nous ne le répéterons jamais assez, le changement ne se décide pas, il s'accompagne !

Il faut donc former l’équipe sur la conduite du changement et la gestion de projet. Les publics cibles pour cette formation sont les relais du changement c'est-à-dire les personnes chargées de travailler sur le projet de transformation et les managers qui vont encadrer et accompagner des collaborateurs. L’objectif est de leur transmettre les compétences nécessaires pour gérer cette période délicate. Il faut en profiter pour les former sur les bonnes pratiques de management individuel et collectif.

304. L’automatisation d’un grand nombre de tâches de production va avoir pour effet de supprimer certains postes et d’en faire évoluer lourdement d’autres. L’obsolescence inéluctable des compétences doit être au cœur des travaux de la GPEC.

Dès lors, il faut prévoir un programme d’accompagnement à la reconversion pour tous les collaborateurs concernés. Il faut faire évoluer ces collaborateurs, pour les orienter vers une nouvelle approche des missions.

Dans ce contexte, les personnes à faible niveau de qualification sont celles dont la reconversion demande le plus d’attention et d’accompagnement, le plus en amont possible.

308. En moins de 10 ans, les réseaux sociaux se sont clairement hissés parmi les outils incontournables du recrutement. Ils permettent aux recruteurs de publier des annonces et d’accéder à une base de données inépuisable mise à jour gratuitement. Ils facilitent une mise en relation rapide et personnalisée. Ils permettent aux cabinets de collecter de l’information sur les candidats.

Cependant, les réseaux sociaux sont également utilisés par les candidats pour se renseigner sur les cabinets qui les contactent. Il faut donc veiller à l’information qui circule sur le cabinet.

Au-delà des réseaux sociaux, il existe de nombreux sites dédiés à toutes les phases du recrutement.

• Les jobboards

309. Les jobboards sont les sites les plus connus en matière de recrutement. Ils proposent des banques de CV, des moteurs de recherche, des sélections multicritères… Certains proposent aussi des fonctionnalités supplémentaires comme la possibilité de vérifier l’adéquation entre les profils des candidats et les besoins du cabinet. Citons parmi ces sites les plus connus tels que monster.fr, cadremploi.fr, keljob.com, cornerjob.com ou encore indeed.fr. Signalons aussi la percée étonnante, mais ô combien efficace du site leboncoin.fr qui a même créé un espace dédié à l’emploi des cadres.

Dans cette catégorie, n’oublions surtout pas les deux sites de recrutement publics et gratuits : celui de Pôle Emploi (pole-emploi.fr) et de l’APEC (apec.fr).

• Les sites de recherches d’information

310. Parmi les autres sites utilisés en matière de recrutement, il faut signaler les sites spécialisés dans la recherche d’informations. Il existe des sites de recherche d’information sur les entreprises. Par exemple, Glassdoor est un site Internet où les salariés évaluent leur entreprise et leurs conditions de travail de manière anonyme.

Il existe aussi des sites internet qui permettent de se renseigner sur les candidats et notamment sur leurs diplômes. Par exemple, le site Verifdiploma permet de vérifier les diplômes obtenus par les candidats. Le ministère de l’éducation nationale annonce l’ouverture prochaine d’un site public (diplome.gouv.fr) qui délivrera des attestations de diplômes certifiées pour l'ensemble des diplômes nationaux visés par l'État et conférant un grade universitaire.

• Les sites de tests

311. Certains sites proposent de faire des tests en ligne pour mesurer l’adéquation d’un candidat avec le poste à pourvoir. Signalons notamment AssessFirst, qui teste la personnalité, la motivation et les compétences. À partir des réponses obtenues, le site évalue la capacité du candidat à répondre aux attentes du cabinet.

312. Les nouvelles technologies que nous avons présentées dans la première partie de cet ouvrage vont continuer à bouleverser les pratiques du recrutement.

Ainsi, des technologies comme l'analyse sémantique, l'intelligence artificielle, le prédictif et le machine learning ou la géolocalisation se conjuguent pour améliorer les chances de recruter la « bonne personne pour le bon poste ».

De même, l’intelligence artificielle, en partant d’une description d’un profil idéal pour un candidat, peut effectuer une recherche de personnes répondant au mieux à cette description. Cette recherche est effectuée sur des milliers et des millions de pages internet dont les réseaux sociaux et les sites de recrutement.

313. Le recrutement a toujours été un sujet délicat dans la profession et la situation est loin de s’améliorer. Les agences de recrutement spécialisées dans la profession comptable poussent d’ailleurs comme des champignons.

Pour sa part, l’Ordre des experts-comptables a créé en 2017 un site internet gratuit dédié aux recrutements dans les cabinets (www.hubemploi.fr). Les cabinets peuvent y déposer leurs annonces et consulter les CV des candidats. L’Ordre a même réalisé une campagne publicitaire à la radio sur le thème « Les experts-comptables : une profession qui recrute ».

De leur côté, l’Ordre des experts-comptables de Paris Île-de-France et la Compagnie régionale des commissaires aux comptes de Paris organisent régulièrement des rencontres entre cabinets et étudiants. Ces soirées du recrutement permettent de nouer des contacts lors d’entretiens individuels, de trouver des CV…

L’Ordre de Paris Île-de-France a également créé en 2018 un site internet destiné à faciliter les contacts entre les cabinets et les étudiants en comptabilité ou jeunes diplômés (www.lebonjob.com). L’objectif est double : faciliter l’accès à la profession pour les jeunes diplômés en leur proposant un stage ou un premier emploi et permettre aux cabinets, notamment les plus modestes, de se faire connaître de ce public afin de recruter plus facilement. Le site est gratuit. Certaines prestations payantes sont proposées aux cabinets pour se mettre en valeur.

316. Pour faciliter la mise en relation entre les cabinets qui cherchent des sous-traitants et ceux qui cherchent des missions, plusieurs solutions propres à la profession comptable sont disponibles.

La bourse des compétences du Club des Jeunes Experts-Comptables (labourse.cjec.org) permet la mise en relation des cabinets avec de jeunes diplômés ayant fait le choix de l’exercice libéral et souhaitant développer leur première activité. Le CJEC assure un encadrement juridique de l’opération et le respect de la déontologie.

De même, l’Ordre des experts-comptables de Paris Île-de-France et la Compagnie régionale des commissaires aux comptes de Paris ont créé, en 2017, une plateforme gratuite de mise en relation entre cabinets (bbusi.com), afin de favoriser le partage de compétences. Les cabinets qui cherchent des compétences ponctuelles pour réaliser une mission déposent une offre sur le site et les cabinets intéressés peuvent y répondre. Les compétences sont classées par thèmes ; le site propose une quinzaine de domaines et sous-domaines. Il propose également un moteur de recherche avec des critères tels que le lieu d'exercice, le niveau de compétences souhaité, la date de début, la durée de la mission… Les sous-traitants peuvent poster un profil détaillant leurs compétences et leur parcours. Ils ont la possibilité de déposer des alertes, afin d’être prévenus par mail dès qu’une annonce correspond à ces alertes. L’accès à ce site est exclusivement réservé aux experts-comptables.

320. La plupart des managers de proximité (chefs de mission) sont devenus encadrants « par accident ». Ils occupaient souvent un poste technique et ont été promus car leur technicité métier avait progressé. Cependant, en bénéficiant de cette promotion, ils ont été amenés à gérer une équipe sans jamais y avoir été préparés et formés. Face à un déficit de compétences managériales, ils gèrent souvent intuitivement leurs collaborateurs. Cela ne pose pas trop de problèmes quand les enjeux du management sont assez limités, mais cela devient compliqué en cette période de mutations lourdes.

Or, la « digestion » des transformations actuelles du cabinet par les collaborateurs repose en grande partie sur la mobilisation des équipes et de leur encadrement de proximité. Les managers intermédiaires ont donc un très grand besoin de professionnalisation et d’accompagnement de leurs pratiques managériales pour faire face à ces nouveaux enjeux.

321. Alors que la France était très en retard en matière de télétravail, cette nouvelle forme d’organisation tend à se développer rapidement depuis quelque temps.

Bien que très apprécié par les salariés, il faut bien reconnaître que le télétravail a longtemps été considéré une forme de travail moins efficace, permettant moins de contrôle et moins de travail en équipe. Étant associé à une meilleure qualité de vie, mais pas à une meilleure productivité, il s’est très peu développé. Depuis peu, ces a priori tendent à se dissiper et on constate un vrai regain d’intérêt, y compris dans les PME. Cette évolution des mentalités est notamment liée au développement… du numérique. En effet, avec les technologies actuelles, et notamment le cloud, les données de l’entreprise sont parfaitement accessibles à distance. En outre, le télétravail permet également de desserrer la contrainte des locaux qui est très forte, notamment dans les grandes agglomérations.

Les modalités de travail à distance sont très diverses selon les entreprises :

• la fréquence : le télétravail peut être autorisé uniquement pour des situations d’urgence (grève, enfant malade…) ou de manière récurrente (x jours par mois ou par semaine) ;

• le lieu : il peut avoir lieu au domicile du salarié, dans un télécentre proche du domicile ou un site de coworking ;

• les modalités de mise en œuvre : jours ou périodes de présence obligatoire, astreinte à certains horaires, prise en charge des frais ou mise à disposition de matériel et abonnements…

Le développement du télétravail impose aux entreprises de sortir de la gestion au cas par cas en fixant des règles collectives officielles.

Le télétravail n’est pas sans conséquence sur le management de l’équipe. L’absence de présence physique impose, là encore, une adaptation des pratiques. Il faut notamment :

• faire évoluer le mode de contrôle des collaborateurs en passant d’un contrôle de la présence à un contrôle du travail réalisé et donc d’un management directif à un management sur objectifs. La notion de temps est diluée dans des notions plus larges d’efficacité ;

• apprendre à gérer des collaborateurs distants (mise en place de rituels de fonctionnement avec les collègues, maintien du sentiment d’appartenance à l’équipe, risque d’isolement, besoin de reconnaissance…).

323. Nous l’avons évoqué précédemment, le collaborateur est… un client comme les autres. Aussi, comme il doit le faire en matière de relation client, le cabinet doit personnaliser sa relation collaborateur, en d’autres termes, son management.

Chaque collaborateur a son histoire, sa culture, sa personnalité, ses sources de motivation. Pour tirer le meilleur parti de chaque talent, le manager doit apprendre à comprendre ses collaborateurs et à les « bichonner ».

La meilleure compréhension du collaborateur passe par l’écoute et le questionnement. Quelle est son histoire personnelle (d’où vient-il ?) ? Quelles sont ses sources de motivation et d’implication ? De quoi a-t-il le plus besoin pour réussir ? Qu’est-ce qui est source de stress pour lui ?

Le manager pourra ainsi déterminer le mode de management le plus approprié et réfléchir aux plans d’actions ou, le cas échéant, aux actions correctives à mettre en place pour adapter son management et faire grandir son collaborateur.

La fonction managériale est d’autant plus complexe dans les cabinets qu’elle est, le plus souvent, confiée à des chefs de missions techniques, peu formés aux techniques managériales, qui apprennent sur le tas et managent à l’intuition. La plus importante difficulté réside dans le fait que ces mêmes managers doivent poursuivre leur activité de production sans avoir, dans la majorité des cas, du temps spécifique imparti pour manager. Or, les développements ci-dessus montrent bien que le temps est une variable incontournable pour développer un management constructif et efficace.

Une vraie révolution doit être engagée en ce qui concerne la perception de la fonction managériale par les associés au sein des cabinets.