209. Grâce au cloud et aux nouveaux logiciels apparus au cours des dernières années, les cabinets vont pouvoir (et devoir) changer leur politique informatique.

Depuis l’apparition de la micro-informatique dans les cabinets, dans les années 1980, le modèle avait la vertu d’être simple. Les cabinets investissaient dans un logiciel de production comptable et fiscal unique qui leur permettait de traiter tous les dossiers, de la saisie des écritures à l’édition de la plaquette des comptes annuels.

L’arrivée des nouveaux logiciels a fait l’effet d’une boule dans un jeu de quilles ! Ils remettent radicalement en cause les modèles habituels. Pour en tirer le meilleur parti, il est donc essentiel de s’intéresser non seulement aux caractéristiques, mais aussi aux modalités d’utilisation et aux interactions entre tous ces outils.

En pratique, il existe deux grandes familles de logiciels de comptabilité / gestion dont les rôles et caractéristiques sont totalement différents :

• Les outils cabinets.

• Les outils clients.

• Les outils cabinets

210. C’est la catégorie historique des logiciels comptables. Il s’agit de logiciels de production destinés à des comptables. La connaissance des règles comptables (débit/crédit, écritures, grand livre, journal, numéros de comptes…) est, en effet, nécessaire pour les utiliser. Cette catégorie d’outils est interne au cabinet et transparente pour les clients qui n’y ont pas ou peu accès. En règle générale, cet outil de production est unique au sein du cabinet. Tous les collaborateurs utilisent le même outil pour tous les clients.

En dehors des aspects pratiques (hébergement du logiciel et des données à distance, sauvegarde automatique des données par l’éditeur, meilleure accessibilité, maintenance et mise à jour facilitées…), le passage au cloud n’a pas eu de gros impact sur ces logiciels. Environ une dizaine d’éditeurs proposent de tels logiciels.

Avant l’arrivée des outils clients, les cabinets avaient uniquement leur propre outil interne et l’organisation de la production était la suivante.

Les collaborateurs saisissaient les données des clients, que ces derniers leur transmettaient en format papier (la fameuse boîte à chaussures) ou numérique.

Les critères de choix pour ces logiciels de production portent surtout sur l’ergonomie, l’agilité (les raccourcis de saisie rapide), la sécurité et l’accompagnement des collaborateurs en proposant des formulaires spécifiques pour faciliter la réalisation de certaines opérations.

Ces outils sont anciens. Ils ont, bien sûr, évolué avec les années, mais toutes les évolutions sur les 10 dernières années sont de nature incrémentale. Elles ne remettent pas fondamentalement l’usage en question.

• Les outils clients

211. Ces outils sont beaucoup plus récents ; les premiers sont apparus en 2014. Ils sont nés de la double volonté de nouveaux acteurs de :

• Supprimer une partie du travail de saisie manuelle.

•Restituer les informations de gestion en temps réel.

Ces logiciels rendent des services qui n’existaient pas auparavant : facturation, scan des factures d’achats, gestion des notes de frais, mais aussi, pour les plus avancés, la gestion des prospects (les « leads »), les devis, les relances clients, les mailings commerciaux…

En fonction des performances de l’entreprise, ils proposent des restitutions sous forme d’indicateurs, de graphiques, de tableaux de bord… Ils s’adressent prioritairement aux clients des cabinets, même si une partie de leurs fonctionnalités allègent le travail du cabinet, qui est désormais pris en charge par ces outils et le client. Ces logiciels ne nécessitent aucune connaissance comptable. Ils sont intuitifs et s’adressent à des non-sachants qui, comme Monsieur Jourdain, tiennent une partie de leur comptabilité sans même s’en rendre compte.

Contrairement aux outils de production, ces outils ne sont pas universels, ils ne proposent que certaines fonctionnalités et ne s’adressent généralement qu’à certaines catégories d’entreprises (BNC, commerçants, associations, professions médicales, agriculteurs…).

Nés avec le cloud, leur modèle économique est tout simplement révolutionnaire pour la profession. En effet, ces logiciels ne sont pas achetés, mais loués client par client pour quelques euros par mois. Ainsi, un cabinet peut choisir tels ou tels outils pour un client et d’autres outils pour un autre client en fonction de leur activité, de leurs besoins, de leur agilité informatique.

Ces outils appartiennent à l’univers du client. C’est lui l’utilisateur cible. Ils constituent la vitrine du cabinet. Or, la transformation numérique a totalement modifié les attentes des clients. Désormais, les clients attendent une expérience extraordinaire (au sens premier du terme), le fameux « effet waouh… ». À l’inverse du modèle traditionnel du cabinet d’expertise comptable, dans lequel le client s’adapte à l’offre de l’entreprise, le nouveau modèle doit impérativement répondre aux exigences des nouveaux consommateurs biberonnés à l’expérience utilisateur à chaque instant de leur vie privée. C’est pourquoi, les clients ne veulent pas d’un outil standard qui est le même pour tous les clients. Ils veulent un outil qui réponde parfaitement à leurs attentes, qui soit adapté à leur activité, leur taille, leur organisation. Le cabinet doit donc proposer à chaque client les outils qui lui conviennent le mieux.

Il en est ainsi pour les outils transverses : gestion des notes de frais, scan des factures d’achats… Par exemple, il existe plusieurs outils de gestion des notes de frais. Certaines sont plus adaptées à des TPE, elles sont simples et ne requièrent pas de paramétrage sophistiqué… D’autres s’adressent plutôt aux PME. Elles proposent des fonctionnalités plus poussées en matière d’imputation des frais, de budget, de validation des dépenses… Un expert-comptable doit proposer à chaque client l’outil qui lui convient le mieux.

De même, en matière d’outils sectoriels, les commerçants se verront proposer des outils de caisse en ligne, les professions médicales des outils dédiés aux BNC sans TVA…

La nouvelle organisation de la production est désormais la suivante.

• Le nerf de la guerre : l’interopérabilité

212. Dans ce nouvel univers informatique (les spécialistes parlent d’écosystème), où de nombreuses applications sont connectées les unes aux autres, la qualité n° 1 de chaque maillon de cette chaîne est sa capacité à communiquer facilement avec les autres applications de la chaîne. C’est ce qu’on appelle l’interopérabilité.

Il faut bannir les logiciels fermés qui compliquent les entrées et sorties de données. Ils n’ont plus leur place dans un process de production aujourd'hui. Ils imposent une intervention humaine voire le développement de solutions de transfert de données, font perdre du temps et augmentent les risques d’erreurs.

Désormais, les cabinets ont besoin d'un outil de production qui se connecte à tous les logiciels ou applications utilisés par n'importe quel client. Le monde du cloud est le monde du choix sur mesure pour les clients.

Dans ces conditions d’interconnexion entre applications sans intervention humaine, les collaborateurs vont changer de métier. Au lieu de faire de la tenue de comptabilité, ils vont, de plus en plus, se consacrer au contrôle de l’intégration des données issues de ces différents outils dans l’outil central et réciproquement pour restituer les informations de gestion dans les applications.

213. La donne a donc radicalement changé en très peu de temps, moins de 5 ans en pratique. Le cloud autorise techniquement et économiquement l’accès à certains outils à la carte et permet ainsi aux cabinets de proposer une prestation différenciée pour chaque client. C’est une vraie révolution !

Peu d’applications clients existent à ce jour en France, mais on en recense des centaines dans certains pays, sur le même modèle que les applications pour iPhone ou Android.

Le ciel n’est toutefois pas aussi bleu qu’il y paraît ! En effet, cette nouvelle organisation n’est pas sans soulever un certain nombre de difficultés concrètes. En pratique, le cabinet va devoir adapter sa stratégie logicielle pour s’adapter à ce nouveau contexte. Il va devoir choisir les meilleures applications pour chaque client ; un travail qu’il n’a jamais fait car il était le seul utilisateur de l’outil informatique jusqu’à présent. Autrement dit, il va lui falloir « se mouiller » pour son client. Or, les experts-comptables ont beaucoup de mal à préconiser des solutions à leurs clients de peur que ces solutions ne soient pas parfaites et que leurs clients le leur reprochent ensuite.

Ensuite, le cabinet va devoir apprendre à jongler avec plusieurs logiciels clients et même plusieurs logiciels par client.

Il va devoir investir du temps pour identifier, tester et sélectionner les meilleurs outils, mais aussi installer et paramétrer ces outils, former et aider les équipes à les utiliser. Autant de nouvelles missions d’accompagnement indispensables que le cabinet n’a pas l’habitude de réaliser, mais qu’il doit développer pour initier sa démarche d’accompagnement et changer de posture client.

Au-delà de la difficulté de réaliser ces missions, il faut déjà avoir choisi les outils que le cabinet va proposer à ses clients.

214. Même si elles ne sont pas encore pléthoriques, les solutions disponibles sur le marché sont de plus en plus nombreuses et il est difficile de diagnostiquer le logiciel qui conviendra le mieux à chaque client, car, bien entendu, les besoins diffèrent d’un client à l’autre. Alors, dans ces conditions, lesquels choisir ?

L’objectif de ce chapitre n’est évidemment pas de recommander tel ou tel outil, mais de présenter une démarche opérationnelle de sélection pour se poser les bonnes questions.

En matière de choix de logiciels, il faut vraiment adopter une démarche pragmatique et opérationnelle.

❶ Il faut « tout simplement » tester chaque outil sur un échantillon de quelques dossiers pour voir s’il correspond aux besoins et répond aux critères.

Cependant, cette démarche, si elle présente l’avantage d’être très pratique et concrète, prend beaucoup de temps.

❷ C’est pourquoi, il est conseillé de travailler à plusieurs cabinets et de se répartir les tests sur la base de critères établis conjointement. Cet échange peut se faire dans le cadre d’un réseau, formel ou informel, entre amis…

❸ Les tests doivent être organisés de manière structurée. Ils doivent être réalisés par une petite équipe de collaborateurs pionniers, volontaires et impliqués. Inutile de préciser (quoique !) qu’il faut éviter de solliciter des collaborateurs méfiants, réfractaires au changement et qui ne verront dans tous ces nouveaux outils que des envahisseurs qui cherchent à cannibaliser leur propre travail. Dans ces conditions, il est très probable qu’ils ne trouvent aucun logiciel à la hauteur de leurs attentes !

❹ De même, les dossiers cobayes sélectionnés pour tester ces logiciels ne doivent pas être trop atypiques et encore moins lacunaires. En effet, les tests, dans ces conditions, seraient biaisés et les conclusions sans intérêt. Comme pour les collaborateurs, il faut choisir des dossiers clients faciles dont les dirigeants seront enthousiastes à l’idée de changer d’organisation.

Une fois les modalités de réalisation de ces tests définies, la question principale est de savoir sur quels critères choisir ces logiciels clients. Compte tenu de ce qui précède, au-delà des fonctionnalités proprement dites (capacité à répondre aux besoins, compatibilité avec le logiciel de production du cabinet…), les critères de choix pour ce type d’outils doivent concerner en priorité la compatibilité avec les autres outils de la chaîne de production puis la qualité de l’expérience utilisateur. Tout l’enjeu est ici de proposer à chaque client les outils qui vont le séduire. Et, petit détail qui a son importance, les besoins en la matière diffèrent d’un client à un autre, d’un secteur à un autre, d’une activité à une autre…

215. En fait, les experts-comptables ne doivent pas attendre qu’il soit trop tard pour intégrer ces nouveaux outils dans leurs missions. Ils doivent impérativement anticiper sur les demandes clients et les proposer spontanément. À défaut, compte tenu du développement de plus en rapide de ces outils, les clients découvriront un jour ou l’autre ces outils sans leur expert-comptable et ce n’est pas bon pour lui. Ils risquent de lui en vouloir de ne pas les avoir informés en temps utile.

Bien sûr, ce changement de modèle est un passage délicat. La bascule vers le nouveau modèle n’est pas facile. Au-delà de la remise à plat des process liée à l’intégration de ces outils dans la production, il faut préparer un argumentaire, expliquer au client, le convaincre, anticiper ses demandes de réduction d’honoraires,…

216. En pratique, sauf aversion aux nouvelles technologies, le client devrait être assez facile à convaincre. En utilisant ces nouveaux outils, il bénéficie de nombreux avantages. Non seulement, il n’a plus à passer autant de temps sur sa paperasse en classant, déposant les pièces au cabinet… mais en outre, il bénéficie d’un reporting instantané de la situation de son entreprise. Et le tout… au même prix !

Cette période de transition est vraiment fondamentale pour le cabinet. C’est pourquoi, il doit commencer par les clients « faciles », c'est-à-dire ceux qui sont ouverts au changement, agiles, qui apprécient les nouveaux outils, n’ont pas peur de l’échec, proches du cabinet… De même, il doit confier cette mission à des collaborateurs volontaires, enthousiastes à l’idée de changer d’approche du métier.

Concrètement, le cabinet doit présenter officiellement sa nouvelle organisation au client en expliquant bien le pourquoi, les avantages, les bénéfices… Puis, il doit accompagner la mise en place de ces nouveaux outils. Il doit, notamment, proposer gratuitement l’installation, le paramétrage et la formation des utilisateurs.

Évidemment, le cabinet doit prendre en charge les abonnements du client à tous ces outils. Si de nombreux experts-comptables sont réticents (pour ne pas dire franchement opposés !) à cette idée, cette solution présente pourtant plusieurs avantages indéniables :

• le cabinet remplace des coûts hommes par des coûts machine bien moindres,

• le cabinet garde la main sur la relation entre le client et l’outil,

• le client apprécie ce geste de la part de l’expert-comptable et a moins de réticence à accepter le maintien des honoraires actuels.

Par ailleurs, pour amorcer les nouvelles missions, le cabinet doit proposer un accompagnement personnalisé pendant un certain temps, histoire de fidéliser le client, lui montrer qu’il peut lui apporter autre chose et l’appâter.

217. Normalement, si le cabinet a bien préparé son discours, la plupart des clients devraient être convaincus. Pourtant, tous les cabinets ont dans leur clientèle des récalcitrants qui ne voudront pas entendre parler de cette nouvelle organisation. Ils préfèrent gérer à l’ancienne, apporter leurs pièces dans une boîte à chaussures au cabinet, papoter avec l’équipe… Ils font comme ça depuis 20 ans et ne voient pas pourquoi changer !

Dans ces conditions, que faire ? Faut-il leur imposer un changement d’organisation qu’ils ne veulent pas ? Évidemment non !

N’oublions pas que le client est roi, nous en avons assez parlé. S’il n’a pas envie de changer d’organisation, cela ne pose pas de problème. Le cabinet doit s’adapter. Il faut juste l’en informer pour s’assurer qu’il est au courant et ne pas préjuger de ses choix.

Dès lors, si le client ne veut rien changer, il suffit de ne rien changer à sa partie du travail. Il va continuer à récupérer, classer et apporter ses pièces au cabinet, comme avant. En revanche, le process interne, au sein du cabinet, sera totalement modifié. En fait, le cabinet va utiliser ces outils clients lui-même ! Il va récupérer les informations directement via les applications, numériser les pièces… et intégrer le tout dans son logiciel de production.

La nouvelle organisation peut être ainsi résumée.

222. On distingue deux principales catégories de gaspillage, toutes deux liées à de mauvaises habitudes ou des convictions erronées :

• le travail que le client n’a pas demandé ;

• les tâches inutiles pour réaliser le travail attendu par le client.

Le schéma suivant résume la répartition des temps passés sur un dossier et met en évidence les différentes sources de gaspillages.

Revenons sur ces différentes sources de gaspillages.

223. Ce travail a été réalisé par le cabinet, mais le client ne l’a pas demandé et n’est donc pas prêt à le payer. Ce travail, qui consomme évidemment du temps et des ressources, est donc inutile et coûteux. Trois natures de gaspillages illustrent cette situation.

• La surqualité 

La surqualité est certainement la principale source de gaspillages dans un cabinet. D’une manière générale, les collaborateurs sont consciencieux et ont la volonté de faire un travail « de qualité ». Cette notion de « qualité » mérite toutefois d’être étudiée de près. En effet, la qualité telle que les collaborateurs l’entendent est souvent synonyme de… surqualité, c'est-à-dire un niveau de qualité sans utilité et bien supérieur aux attentes du client.

La surqualité correspond à toutes les opérations qui dépassent les attentes et les besoins du client, comme les contrôles non-nécessaires ou encore des travaux trop précis (absence de seuil de signification, plans de comptes trop détaillés, écritures de cut off de clôture de quelques euros, photocopies inutiles, justification de comptes sans enjeu…). Un niveau élevé de précision, non seulement n’apporte rien au client, mais a un coût très élevé.

La plus grande difficulté pour traquer puis éradiquer la surqualité, c’est qu’elle relève de la conscience professionnelle des collaborateurs qui veulent et croient « bien faire ». Dès lors, convaincus que leurs pratiques sont « meilleures », les collaborateurs ont beaucoup de mal à s’en défaire. La surqualité est une parfaite illustration de l’adage : « le mieux est l’ennemi du bien ».

Pour réduire la surqualité, il est absolument indispensable de prévoir une formation sur l’utilité de la comptabilité pour les clients. Il faut véritablement déconstruire leurs convictions profondes et les remplacer par une approche plus pragmatique des attentes clients.

• La surproduction 

Comme son nom l’indique, la surproduction consiste à produire plus que ce qui est prévu ! On désigne par la surproduction tout le travail réalisé par le cabinet mais non demandé par le client. Une fois encore, le client n’est pas demandeur et il est dès lors difficile de lui facturer ces travaux dont il était convenu (souvent dans la lettre de mission) que le cabinet ne les réalisait pas.

Il s’agit, notamment, de toutes les tâches que le client est censé faire lui-même et que le cabinet prend en charge. Parmi les exemples les plus usuels, citons la collecte des pièces (appeler le fournisseur car la facture est égarée…), le classement des pièces comptables (la lettre de mission prévoit que c’est au client de le faire), la réalisation d’une mission non prévue (une situation rapide…).

Ce type de gaspillage est, en pratique, assez difficile à identifier car il faut que les collaborateurs en prennent conscience et… le reconnaissent.

224. La deuxième principale source des pertes de temps est liée à la surconsommation de moyens. Autrement dit, le cabinet produit ce que le client a demandé, mais il met beaucoup plus de temps et d’énergie que nécessaire. En règle générale, ces gaspillages sont liés à une mauvaise organisation du cabinet.

• Les temps d’attente

Nombreux et redoutables, les temps d’attente sont liés à des problèmes de synchronisation entre les actions à mener. Ils obligent à s’interrompre pour ensuite reprendre les travaux, ce qui induit une perte de temps pour se remettre dans le dossier. L’attente peut être imputable au client (pièces comptables, réponses aux questions, validation), à certains organismes (attente au téléphone, attente d’une réponse), à un responsable du cabinet, etc.

Les temps d’attente peuvent également être moins « visibles » : une réunion qui ne commence pas à l’heure et qui fait perdre du temps à 3 ou 4 personnes, une réponse à une question qui n’arrive pas…

La meilleure des réponses à apporter pour réduire les temps d’attente (comme beaucoup d’autres gaspillages d’ailleurs) reste l’anticipation (contrôle des pièces reçues, relance des clients en amont de la mission…) et la discipline de tous les acteurs (associés compris !).

• Les gestes et travaux inutiles

On désigne ici l’ensemble du temps perdu du fait d’un mauvais agencement de l’espace de travail (par exemple allers-retours à la photocopieuse) ou encore d’outils et méthodes de travail obsolètes (ordinateurs trop lents, logiciels pas à jour, « bugs » informatiques, outils mal maîtrisés…). On pourrait résumer cette catégorie de gaspillages par l’expression « faire et défaire, c’est toujours travailler » !

Les gestes et travaux inutiles regroupent notamment les (res)saisies de données, les pertes de temps sur des fichiers mal conçus ou mal protégés, l’absence de modèles internes validés (chaque collaborateur perd du temps pour concevoir ses propres modèles)…

Pour réduire ces travaux inutiles, il convient de définir précisément les modes opératoires de production et de les diffuser auprès de vos collaborateurs.

• Les défauts et erreurs 

Il n’est pas vraiment nécessaire d’expliquer les défauts et erreurs. Il s’agit de toutes les non-conformités dans la production. L’un des principes fondamentaux du lean management consiste à « faire bien du premier coup » (en anglais « once and done ») pour ne pas avoir à refaire. Il est normal de faire des erreurs, tout le monde en fait. Il ne faut surtout jamais cristalliser sur ces erreurs, c’est-à-dire rendre coupables les collaborateurs qui se sont trompés. Au contraire, en partageant les erreurs, il faut en faire un tremplin pour permettre à toute l’équipe de s’améliorer et ainsi… de ne plus refaire la même erreur.

Pour ce faire, il s’agit de veiller à ne pas travailler sur la base d’informations incomplètes, ou erronées, et, bien entendu, d’affecter ses ressources humaines avec soin. La compétence des intervenants sur un dossier est un facteur d’erreur important quand ceux-ci n’ont pas les compétences adaptées. Pour réduire le risque d’erreur, il faut développer la formation et la communication interne et faire des points réguliers sur les dossiers pour en permettre une détection la plus rapide possible.

• Les transports, manutention & communications

La profession comptable est peu impactée par les transports et manutention. Elle l’est beaucoup plus par les communications en tous genres. Le téléphone qui sonne sans arrêt, la réception de mails en continu, le transport physique de documents (avec risque de perte en route)… autant de pertes de temps qui se révèlent de plus en plus lourdes.

Pour réduire ces pertes de temps, il ne faut pas hésiter à fixer des règles strictes (horaires fixes pour répondre aux mails et au téléphone, limitation de transports de pièces et intensification de la dématérialisation).

• Les stocks excessifs

Dans un cabinet, on se demande bien ce que les stocks peuvent avoir d’excessifs. Bien entendu, il ne s’agit pas de stocks de produits finis, mais de stocks d’immatériel. Les principaux stocks et encours qu’il faut réduire au maximum concernent les dossiers commencés mais non finalisés, les mails et informations non traités, les logiciels non utilisés…

Une fois encore, le meilleur moyen pour réduire ces stocks consiste à mettre en place des règles sur la gestion de la documentation et des logiciels, la gestion des dossiers pour ne pas commencer plusieurs dossiers en parallèle…

Pour conclure, ces gaspillages trouvent toujours les mêmes origines :

• mauvaises habitudes ;

• absence de procédures internes claires ;

• (trop) bonne conscience des collaborateurs qui veulent bien faire ;

• manque d’outils et de modèles ;

• mauvaise gestion de la relation clients ;

• manque de discipline de la part de toute l’équipe, y compris (et surtout) des associés.

225. La réalisation du diagnostic des processus est une étape clé dans la recherche de gains de temps. Il s’agit de la préparer avec soin.

Concrètement, réaliser un diagnostic consiste à :

• découper chaque mission en étapes successives ;

• découper chaque étape en tâches successives ;

• détecter les gaspillages dans chacune des tâches identifiées.

Bien entendu, le cabinet doit commencer par les missions comptables traditionnelles, qui représentent la plus grande part d’activité et donc le plus gros potentiel d’amélioration. Dans un second temps, la démarche peut être étendue aux missions sociales, juridiques et, évidemment, aux missions de commissariat aux comptes.

En tout premier lieu, il faut fédérer l’équipe autour de ce projet. En effet, la définition des processus du cabinet ne doit pas être le fait des dirigeants du cabinet isolés, mais de l’ensemble des collaborateurs. Ce point est vraiment essentiel dans la démarche. Il ne faut surtout pas que les collaborateurs perçoivent cette refonte des process comme une remise en cause de leur travail, mais comme une recherche d’amélioration pour optimiser le service et la satisfaction clients. C’est pourquoi, il est absolument indispensable de réunir toute l’équipe pour lui présenter le projet, ses objectifs, son organisation, son planning…

Au cours de cette réunion de lancement, il convient de désigner (ou d’annoncer si le choix a été opéré en amont) l’équipe projet, c'est-à-dire la cellule qui va piloter ce projet.

Un bon diagnostic repose nécessairement sur un travail d’équipe entre :

• d’une part, l’équipe projet, qui est responsable de coordonner le chantier, écouter les collaborateurs, collecter les retours, rédiger et expliquer les nouvelles méthodes, former les collaborateurs. Il est important de bien choisir les membres de cette équipe projet car le succès de l’opération repose en bonne partie sur elle. Il faut sélectionner des collaborateurs volontaires, ouverts, issus de divers métiers du cabinet et qui s’entendent bien avec le reste de l’équipe ;

• d’autre part, l’ensemble des collaborateurs, qui sont les mieux placés pour remonter les problèmes rencontrés sur le terrain et détecter les gaspillages dans leur pratique quotidienne. L’un des principes fondamentaux du lean management prévoit justement que « celui qui sait, c’est celui qui fait », autrement dit, il faut demander aux gens du terrain ce qui fonctionne, comment ils font, où ils passent et perdent du temps…

226. Tous les collaborateurs doivent être mobilisés pour décortiquer, non seulement les process de production, mais plus généralement toute l’organisation du cabinet (la place du photocopieur, le système de classement des dossiers, la réception du courrier, l’organisation du travail…).

Durant cette étape d’analyse, il faut oublier les habitudes, tout remettre en question et ne pas hésiter à bousculer les méthodes historiques du cabinet. « Ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’électricité ». Cette expression illustre à merveille la nécessité de remettre en question ses façons de faire lorsqu’on réalise un diagnostic. En effet, des modes de fonctionnement qui ont fait leurs preuves dans le passé peuvent être aujourd'hui inadaptés compte tenu des mutations de l’environnement, de l’amélioration des outils, de l’évolution des besoins des clients…