137. Le pilotage de projet implique certaines analyses et décisions. Certaines qualités sont donc requises pour assurer cette mission. Il faut notamment savoir :

• organiser et planifier un projet important ;

• communiquer sur les objectifs et les résultats ;

• gérer les tensions au sein des équipes ;

• prendre des décisions et arbitrer ;

• animer des réunions ;

• gérer son temps ;

• déléguer ;

• gérer la dynamique d’équipe et être force de proposition ;

• évaluer les hommes et gérer leur développement.

138. L’élaboration d’un plan d’action précis est absolument fondamentale pour la réussite du projet de transformation. Le plan d’action est la feuille de route du projet. Sans ce plan d’action, l’expérience montre en effet qu’il ne se passe rien…

Ce plan d’action a pour objet :

• de définir et prioriser les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs ;

• de déterminer la logique d’enchaînement de ces actions ;

• d’identifier les pilotes de chaque chantier au sein du cabinet ;

• de fixer des délais ;

• de définir les moyens nécessaires à la mise en œuvre de ces actions : moyens financiers, humains, formation…

À l’issue de cette étape, les différents objectifs du cabinet auront été déterminés, planifiés dans le temps et budgétés.

139. Quand le projet est d’ampleur (et c’est toujours le cas pour une transformation de cabinet), il est impossible de tout gérer en même temps. La question qui se pose alors est « Comment prioriser certaines actions par rapport à d’autres ? ». C’est le rôle de cette matrice des priorités…

140. Même si cela peut paraître évident, les réunions du comité de pilotage, pour être efficaces, doivent obligatoirement comprendre un ordre du jour et faire l’objet d’un compte rendu. À défaut, la perte d’énergie et d’efficacité est monumentale.

Dans certains cas, le comité de pilotage peut faire un compte rendu divisé en deux parties : la partie publique, qui est diffusée aux responsables des chantiers, aux managers de proximité…, et la partie confidentielle, qui n’est pas diffusée (sauf aux dirigeants qui ne feraient pas partie du comité de pilotage).

Le compte rendu doit reprendre, pour chaque chantier, le niveau d’avancement, les difficultés rencontrées, les décisions prises, les retards éventuels, les objectifs atteints ou ajustés…

141. Pour suivre efficacement l’avancement du projet de transformation, il est très fortement conseillé de mettre au point un tableau de bord du projet. Ce tableau de bord comprend, sous forme d’indicateurs ou de graphiques, les informations essentielles sur le projet et les différents chantiers.

Le tableau de bord est mis à jour à l’issue de chaque réunion du comité de pilotage et transmis à tous ses membres.

143. Le mode projet est la mise en place d’une équipe inhabituelle et ponctuelle (on parle d’équipe projet) pour gérer un dossier (on parle de chantier). L’équipe projet n’est pas du tout hiérarchique, elle est composée de différentes personnes issues de différents services du cabinet. Des intervenants extérieurs peuvent également en faire partie ou être invités.

Une équipe projet (ou groupe de travail) ne remet pas en cause l’organisation traditionnelle de l’entreprise, qui reste intacte. Cette cellule est « juste » chargée de traiter un dossier (un chantier) ponctuel, plus ou moins long. Une fois le dossier clos, l’équipe est dissoute. Elle n’a plus de raison d’être.

Le chantier est défini par la direction du cabinet ou, dans le cadre d’un grand projet de transformation, par le comité de pilotage. Ce dernier fixe le cahier des charges du chantier (objectifs à atteindre, livrables, délais, budgets…). Il fixe également les règles du jeu, c'est-à-dire les modalités de travail et, notamment, les points négociables et non négociables.

Les chantiers peuvent être verticaux (revoir le site internet, recruter des collaborateurs, trouver de nouveaux clients, développer de nouvelles missions…) ou plus transversaux (mobiliser l’équipe sur la transformation du cabinet, accompagner les équipes…).

144. Chaque chantier est animé par le « pilote » (ou l’animateur ou le responsable) du chantier.

Il est responsable de l’avancement des travaux du groupe et de l’atteinte des objectifs dans les délais et conditions prévus.

Le pilote coordonne les travaux, anime le groupe et les réunions, rédige les ordres du jour et les comptes rendus des réunions. Il est également l’interface avec le comité de pilotage ; il y participe d’ailleurs parfois pour présenter les résultats des travaux de son groupe. Il assure également le lien avec les autres chantiers en cours pour assurer la coordination.

Les pilotes de chantier sont généralement des managers (directeurs ou chefs de mission) motivés pour participer à ce chantier. Les pilotes doivent être réunis régulièrement et formés pour assurer leur mission dans de bonnes conditions.

145. Pour travailler efficacement, un groupe de travail a besoin de différents outils et documents :

• le cahier des charges. Ce document établi par le comité de pilotage définit la mission du groupe de travail : nature du chantier, liste des membres, objectifs, délais, moyens, livrables, limites de l’exercice (notamment ce qui est envisageable et ce qui ne l’est pas)…

• la « to do list ». Établie par le pilote du chantier sur la base du cahier des charges, la « to do list » du chantier permet de cadencer le travail du groupe et de chacun de ses membres dans le temps. Elle permet de confier certaines missions à certains membres entre deux réunions pour avancer sur certains points. En effet, tous les travaux d’un groupe de travail ne sont pas nécessairement collectifs. Entre les réunions, les membres ont généralement des travaux individuels à réaliser.

• l’ordre du jour et le compte rendu de chaque réunion. Une fois encore, l’ordre du jour et le compte rendu des réunions sont des outils absolument indispensables pour permettre de suivre un projet et de diffuser une information régulière aux membres ou au comité de pilotage. Le compte rendu d’une réunion du groupe doit être diffusé avant la réunion suivante.

149. Il s’agit là d’une des règles fondamentales en matière de conduite du changement. Pour nous en convaincre, il suffit de relire le K, au début de ce chapitre. L’adhésion de l’équipe est absolument indispensable ! C’est pourquoi, dans un tel projet, une énergie et une attention particulières doivent être consacrées à l’équipe tout au long de la démarche.

Or, aucun collaborateur n’adhérera au projet s’il n’a pas compris la nécessité et/ou l’intérêt du changement. Comment convaincre une personne de se remettre en question, de modifier sa manière d’exercer son travail, de se mettre en danger si elle n’est pas convaincue du bien-fondé de la démarche ? Tout processus de changement passe donc nécessairement par une phase d’appropriation par les collaborateurs. Chacun doit comprendre les enjeux et les raisons de la transformation visée. Il faut donc présenter et expliquer le projet à l’équipe, puis apporter des réponses aux questions fondamentales qu’elle se pose. L’objectif est de convaincre du bien-fondé de l’opération.

En pratique, une fois le projet clairement défini, il devra être présenté à l’ensemble de l’équipe lors d’une réunion de lancement.

Trop souvent négligée, cette étape est primordiale. La première communication autour du projet est celle qui marque durablement les esprits et permet d’obtenir (ou non) l’adhésion des collaborateurs. Pour réussir une transformation, il faut donc, en premier lieu, susciter l’enthousiasme.

Cette magnifique phrase d’Antoine de Saint-Exupéry résume très bien la problématique qui se présente aux dirigeants de cabinets qui doivent faire évoluer leur modèle.

Il ne faut donc pas hésiter à s’accorder du temps à cette étape. Trop de projets de changement sont présentés lors d’une réunion rapide, voire dans un couloir, entre deux portes. C’est une erreur qui est à l’origine de nombreux échecs. La réunion de lancement doit être très bien préparée et assez solennelle.

On comprend facilement que les collaborateurs ne se laissent pas convaincre avec quelques arguments, quelques diapositives et quelques petits fours. N’oublions pas que, lors de cette réunion, on parle de leur travail et de leur avenir. Si la direction du cabinet n’en a pas toujours conscience, eux oui !

Le projet doit être clair et être décliné, au moins dans les grandes lignes à ce stade, pour chacun des collaborateurs. La direction du cabinet ne pourra obtenir l’adhésion de l’équipe qu’à la condition d’être en mesure d’expliquer à chacun en quoi le projet a du sens et quelles en sont les répercussions concrètes sur son poste.

Le projet devra également être considéré comme réaliste par les collaborateurs.

Quand les dirigeants d’un cabinet se lancent dans un projet de transformation, ils sont souvent gagnés par l’enthousiasme et c’est bien normal. À ce stade, les initiateurs du projet ont déjà digéré la nécessité de changer et travaillent depuis un certain sur la construction de l’avenir. Cependant, ils sont encore seuls. L’annonce du projet à l’équipe n’a pas eu lieu.

Quand ils ébauchent les grandes lignes du projet, ils ont alors tendance à être victimes de leur enthousiasme, c'est-à-dire qu’ils sont parfois trop optimistes. Ils s’imaginent que toute l’équipe va suivre très vite, que le projet va se passer sans encombre et c’est ainsi qu’ils se fixent des objectifs assez peu réalistes. Il faut être prudent sur ce point.

L’épreuve du feu, c’est l’annonce à l’équipe. Si le projet est trop ambitieux en termes d’objectifs à atteindre ou de délai de mise en œuvre, la réaction des collaborateurs sera l’inverse de l’effet attendu. Au lieu de rencontrer l’enthousiasme, ils vont faire face à une démobilisation. Si un projet doit évidemment être ambitieux, il ne doit pas être considéré comme « délirant » par l’équipe.

Lors de cette présentation, la direction doit, notamment, répondre aux questions suivantes :

• Pourquoi le cabinet doit-il changer ?

• Y a-t-il d’autres solutions ?

• Quelle est la nouvelle stratégie, le nouveau projet ?

• Dans quels délais doit-on changer ?

• Qui est concerné par ce changement ?

• Quels seront les changements concrets pour chacun ?

• Concrètement, comment ce changement va-t-il se passer ?

La direction doit, par ailleurs, encourager les questions pour permettre aux collaborateurs d’exprimer leurs interrogations et leurs inquiétudes.

152. S’il est un domaine dans lequel cette lapalissade se vérifie particulièrement, c’est bien celui de la conduite du changement. Alors que certains seront rapidement convaincus et enthousiastes, d’autres seront assez neutres en attendant d’y voir plus clair et d’autres seront clairement hostiles au projet. Il va donc falloir gérer ces différents profils en cherchant à convaincre le plus grand nombre.

Mais la difficulté ne s’arrête pas là ! En effet, chaque collaborateur va évoluer dans le temps, en fonction de ses discussions et de ses réflexions. Or, le comportement du responsable ne peut évidemment pas être le même face à ces différentes postures.

Dans certains cas, il faudra faire preuve de bienveillance, dans d’autres, il faudra montrer sa présence, son encouragement, son soutien. Il faudra parfois aussi faire preuve de fermeté.

En fait, il faut adapter son comportement et son discours en fonction du stade de la réflexion du collaborateur. Toute la difficulté consiste donc à identifier à quel stade de son processus de réflexion se situe le collaborateur pour adapter son discours.

• La courbe du changement

153. La courbe du changement permet de repérer et de comprendre à quel stade se situe un collaborateur dans son processus d’acceptation du changement. Cette courbe permet alors d’adapter son comportement à l’état d’esprit du collaborateur à cet instant.

Élaborée à l’origine par Elisabeth Kübler-Ross, psychiatre, qui a travaillé sur le processus de deuil, cette courbe décrit les étapes successives que traverse une personne, confrontée à l’annonce d’une maladie grave ou d’une autre mauvaise nouvelle.

La courbe du changement adaptée au monde de l’entreprise et donc à la transformation d’un cabinet pour faire face aux nouveaux enjeux du numérique peut être ainsi représentée.

On distingue dans cette courbe plusieurs étapes, qui peuvent être classées en deux grandes périodes :

• la période jusqu’au déclic. C’est une phase descendante dans laquelle l’état émotionnel est défavorable. Le collaborateur s’accroche à son passé et ne peut se résoudre à abandonner son confort ;

• la période après le déclic. Le salarié se tourne vers son avenir, il reprend l’initiative, il retrouve son efficacité.

Les différentes étapes de la courbe sont communes à toutes les personnes confrontées à un changement (voulu ou subi), mais chacun les traverse… à son rythme. Autrement dit, c’est la durée et l’intensité de chaque étape qui changent d’un individu à l’autre, mais pas le cheminement de la réflexion. Certains traverseront toutes les étapes en quelques instants alors que d’autres mettront plusieurs mois.

Chaque étape est caractérisée par un état d’esprit particulier de la personne qui vit le changement et nécessite d’être appréhendée avec une approche spécifique. Il est donc important de connaître et de savoir reconnaître ces différentes phases, afin de bien adapter l’accompagnement du collaborateur à son état émotionnel du moment.

• Le choc

154. Le choc est la première étape du processus. Il correspond à l’annonce de la nécessaire transformation du cabinet par la direction à l’occasion de la réunion d’information. Le collaborateur est sidéré, il « tombe de sa chaise », il est dans l’incompréhension de ce qui lui arrive. Tout s’écroule autour de lui. Il s’imagine déjà perdre son emploi, son salaire et toutes les conséquences liées.

Comment gérer cette étape ?

• Le déni

155. Le collaborateur a réfléchi et en a parlé autour de lui. Il n’y croit pas. Il est convaincu que ce changement n’aura pas lieu ou qu’il ne le concernera pas. D’ailleurs, il se souvient de nombreux projets qui ont été annoncés et sont restés dans les placards. C’est courant. Il ne faut pas s’en faire, c’est une mode, rien de plus, il faut attendre. Dans la mesure où le collaborateur n’y croit pas, il ne commence pas son travail de deuil.

Comment gérer cette étape ?

• La colère

156. Le collaborateur sort du déni. Il a compris que le projet se fera, mais ne peut l’accepter. C’est insupportable pour lui. Cela remet en cause son équilibre, son confort, son avenir. Il n’est pas d’accord. Il pense qu’il peut s’y opposer. Il est en colère, une colère plus ou moins forte et qu’il exprime plus ou moins.

Certains collaborateurs peuvent refuser de dialoguer, se « braquer » et faire preuve d’agressivité (expression de leur stress). Dans la phase de colère, il y a souvent un refoulement sur les personnes rendues responsables de la situation, c'est-à-dire les dirigeants du cabinet.

Parallèlement, on constate une perte d’efficacité dans le travail car les collaborateurs sont préoccupés. « Radio moquette » bat son plein ! Les collaborateurs, pendant les pauses cigarettes, cafés et déjeuners affûtent leurs arguments. Les opposants au projet (les réfractaires) commencent leur campagne pour rallier des indécis à leur camp.

Comment gérer cette étape ?

• La négociation

157. Dans cette phase de négociation (ou marchandage), le collaborateur a compris qu’il n’avait pas le choix : le projet se fera et lui-même ne sera pas épargné. Bon gré, mal gré, il va devoir changer. Dès lors, il essaie de négocier.

Il cherche à réduire les effets défavorables de ce projet le concernant. Le nombre de personnes opposées au projet ayant vraisemblablement augmenté, il va s’en servir pour montrer combien le projet est en danger, d’où la nécessité de revoir à la baisse l’ambition initiale.

Dans le cadre de cette étape de négociation, il faut vraiment écouter les critiques faites au projet. Certaines sont tout à fait légitimes et pertinentes. Elles peuvent éviter des erreurs. Dans ce cas, il ne faut surtout pas hésiter à préciser et ajuster le projet sur certains points si nécessaire.

Comment gérer cette étape ?

• La dépression

158. Lors de la phase de dépression (ou tristesse), le collaborateur ne voit toujours pas les aspects positifs du projet, mais il prend conscience que ses efforts pour éviter le changement ne servent à rien. Il est résigné et son énergie est au plus bas. Il n’est plus dans le passé mais pas encore dans le futur.

Au cours de cette période, le cabinet peut faire face à des arrêts maladie liés à la déprime de certains salariés. Certains pourront même démissionner. Ces démissionnaires vont rechercher ailleurs un contexte stable qui correspond à leurs aspirations (rester dans les anciennes méthodes de travail par exemple).

Les salariés sont démotivés et la qualité du travail baisse d’autant que les nouveaux outils, les nouveaux process, les nouvelles méthodes sont rarement opérationnels à ce stade. Rien n’est donc vraiment concret dans ce projet, si ce n’est la certitude de l’abandon de la situation actuelle et la perte de repères.

C’est la dernière phase de la descente aux enfers avant le déclic.

Comment gérer cette étape ?

• Le déclic

159. Le déclic n’est pas une période en tant que telle, mais plutôt une rupture. C’est le point d’inflexion de la courbe. Un certain nombre d’auteurs l’intègrent d’ailleurs dans la phase de dépression en considérant que cette dernière se termine par ce fameux déclic.

C’est une sorte de révélation, c’est l’instant où le collaborateur bascule dans la 2^e période de son processus d’acceptation du changement. Il prend conscience qu’il a intérêt à changer et à s’engager dans le projet. Il va passer d’un état émotionnel descendant, où il s’enfonçait irrémédiablement, à un état positif, où il va retrouver du dynamisme, de l’énergie, de la bonne volonté, de l’efficacité.

Il arrête enfin de se focaliser sur le passé et se tourne vers le futur. À partir du déclic, on passe d’une période avec un fort besoin d’écoute à une période à fort besoin d’accompagnement.

• L’acceptation

160. La phase d’acceptation marque le changement de comportement du collaborateur. Il se motive, passe à l’action et commence à vivre réellement le changement. Il contribue au projet, propose des idées, rejoint des groupes de travail.

Durant cette phase, il convient toutefois d’être très prudent car la situation reste fragile. Si ce collaborateur a basculé, ce n’est pas forcément le cas de toute l’équipe. Certains sont encore du côté obscur de la force !

Comment gérer cette étape ?

• La découverte du sens

161. Dans cette phase de découverte du sens (ou de renouveau), le collaborateur va découvrir les revers positifs de la médaille du changement c'est-à-dire qu’il va se rendre compte que ce projet lui apporte des opportunités qu’il n’aurait pas pu obtenir sans.

C’est ce qu’on appelle les « cadeaux cachés », dont il n’avait pas conscience jusqu’à présent, une sorte de bénéfices collatéraux du projet. Ces bénéfices vont encore renforcer l’engagement du collaborateur dans le projet.

Pour la direction du cabinet, on entre vraiment dans la phase confortable du processus. Les collaborateurs sont plus épanouis, de plus en plus enthousiastes et souhaitent que la mise en œuvre du projet s’accélère. À ce stade, ils voient de plus en plus les aspects positifs et oublient peu à peu les points négatifs.

Comment gérer cette étape ?

• La satisfaction

162. La satisfaction (ou sérénité) est la dernière étape du processus. Le collaborateur a tourné la page, il a basculé dans sa nouvelle situation. Il vit dans le présent et en oublie parfois même sa situation antérieure. Il a gagné en agilité, est fier de sa réussite et n’a pas peur d’envisager d’éventuels nouveaux projets. Il devient un ambassadeur du projet et cherche à convaincre ses collègues.

Certains collaborateurs n’étant pas encore arrivés à ce stade de leur réflexion, il est toutefois difficile de fêter une victoire complète !

Comment gérer cette étape ?