164. S’il ne fallait retenir qu’une phrase sur la conduite du changement, ce serait certainement cette citation de Jean Monnet.

Comme nous l’avons vu, le changement est une démarche contraignante et inconfortable. Or, l’être humain cherche naturellement à s’économiser. Il est donc réticent à produire un effort ou à s’engager dans une démarche désagréable si le contexte ne l’y oblige pas !

Pour impliquer l’équipe dans le projet, il faut donc la convaincre, en commençant par lui expliquer les motivations de ce changement. Chacun doit comprendre et être profondément convaincu que ce changement n’est pas dû à un caprice de la direction ou à une mode, mais bien à une nécessité imposée par l’évolution de l’environnement. Il faut donner du sens au projet.

Faire l’économie d’une présentation claire et argumentée de la situation et de la stratégie du cabinet mène tout droit à l’échec de la transformation. Il est inutile de passer à l’étape suivante tant que le pourquoi du projet de transformation n’est pas parfaitement clair pour tout le monde, tant qu’il n’a pas été légitimé. Si les collaborateurs n’ont pas conscience de la nécessité de changer, une chose est sûre : ils ne changeront pas !

Dans ces conditions, on comprend aisément pourquoi l’annonce officielle du projet de transformation et de ses motivations est stratégique. C’est l’occasion de diffuser un message fort à toute l’équipe (d’où l’importance de bien préparer cette annonce et de ne pas se contenter de deux ou trois diapositives évasives).

Cependant, ce « grand soir » du changement ne suffit pas. Tout au long de la démarche, il faut régulièrement répéter et réexpliquer pour continuer à convaincre et ancrer les messages. N’oublions pas que tous les collaborateurs n’évoluent pas au même rythme (voir § 153).

165. On ne le répétera jamais assez, la transformation numérique du cabinet n’est pas un projet comme un autre. Si le management de proximité (directeurs et chefs de mission, responsables de sites) est l’échelon le plus directement impliqué dans le processus de transformation du cabinet, il est absolument nécessaire que la direction du cabinet donne à ce projet une dimension stratégique.

La présence de la direction à la tête du projet est un facteur essentiel à bien des égards et, notamment, pour convaincre les collaborateurs. C’est déjà un signal fort que la direction prend ce projet très au sérieux et que c’est la priorité du cabinet. C’est ensuite la garantie que les moyens nécessaires seront mis en œuvre et que le projet ne sera pas bloqué par des « petits chefs ». N’oublions pas que ce projet implique un changement de stratégie, d’offre, d’organisation interne…

Comment mener à bien ces changements d’envergure si la direction n’est pas aux manettes ? C’est enfin un gage de bonne fin : si le dirigeant s’implique personnellement, le projet verra le jour. Cela contribue à convaincre les collaborateurs sur le caractère inéluctable du projet.

Si cette présence de la direction à la tête du projet paraît évidente, elle n’est pas aussi simple qu’elle n’y paraît. Si, sur le principe, tous les dirigeants de cabinets comprennent et partagent aisément ce point, la mise en œuvre concrète de cet engagement est parfois plus délicate. En effet, au-delà de la communication interne, il faut que cet engagement de la direction soit réel et profond. Dès lors, il va de soi que la direction du cabinet doit être convaincue de la légitimité du projet de transformation et, au-delà des discours, ses actes doivent rejoindre ses paroles.

Les dirigeants doivent s’impliquer personnellement dans le projet. Ils doivent notamment donner l’exemple (ce qui, en pratique, n’est pas le plus simple). En effet, si les collaborateurs ont l’impression qu’ils sont les seuls à devoir changer, le projet n’ira pas bien loin.

Inutile, dans ces conditions, de demander à l’équipe d’appliquer une nouvelle méthode de travail si on ne l’applique pas soi-même. Par exemple, on ne peut pas vanter les bienfaits de la transformation numérique du cabinet et continuer à travailler sur un agenda papier, ne pas être présent sur les réseaux sociaux et refuser toute évolution numérique à titre personnel.

Les associés du cabinet doivent avoir le souci de se montrer exemplaires en toute circonstance. Ils ne doivent, notamment, s’autoriser aucun doute et aucune critique ayant trait aux changements en cours en présence des collaborateurs.

Concrètement, le dirigeant doit prendre, avec ses associés, la tête du comité de pilotage et manager le projet (voir § 136).

166. L’une des clés du succès d’un projet de transformation, c’est de s’appuyer sur des relais efficaces. Certes, la direction doit prendre la tête des opérations, mais cela ne veut surtout pas dire que les associés doivent tout gérer. Ils doivent rester les chefs d’orchestre, mais pas jouer seuls de tous les instruments ! Il faut donc s’entourer pour mener le projet à bien. Toute la difficulté est de choisir et de mobiliser les collaborateurs pertinents.

175. Chez b-ready, nous avons l’habitude de dire « Il n’y a pas de petits et de grands projets. Il y a les projets qui aboutissent et les autres ». Autrement dit, la réflexion la plus brillante ne sert à rien si elle n’est pas suivie d’action. Si le projet n’est pas déployé, une chose est sûre, il ne se passera rien.

Contrairement à ce qu’imaginent nombre de dirigeants, la phase de mise en œuvre est, de loin, la plus délicate. Elle va, en effet, nécessiter :

• de piloter le projet en parallèle de l’activité courante du cabinet, avec son lot d’urgences et de périodes surchargées ;

• de relancer régulièrement les pilotes de chantier et de faire avec eux des points d’étape réguliers pour suivre l’avancée des travaux ;

• de suivre les objectifs et leurs indicateurs et de communiquer les résultats aux équipes afin de les maintenir dans le projet ;

• de tenir le calendrier, de rattraper les inévitables retards ou, a minima, d’ajuster les échéances. La gestion du planning est un élément déterminant dans la réussite du déploiement d’un projet de cabinet ;

• de faire preuve de persévérance face à ceux qui n’y croiront pas… ou qui attendront tout simplement l’enlisement des velléités les plus gênantes pour eux (et il y en aura forcément) ;

• d’accompagner individuellement chacun pour l’aider à atteindre ses objectifs. Le changement n’est pas « naturel » ; il faut impérativement aider les collaborateurs dans ce processus.

Le véritable danger de cette phase de mise en œuvre, c’est la procrastination, le fait de se dire que telle ou telle action peut attendre « un peu » car il n’y a pas d’urgence tangible.

Or, en matière de transformation numérique, il n’y a jamais d’urgence tangible. Bien sûr, tout peut toujours attendre « un peu » ; il n’y a pas de péril identifié comme probable à très court terme.

Ce risque en apparence anodin est pourtant l’un des plus grands dangers qui pèsent sur l’aboutissement du projet. En effet, c’est en retardant un peu, puis plus, puis encore plus certaines échéances que l’équipe se démobilise, qu’elle doit faire face à d’autres urgences et que le cabinet abandonne (inconsciemment dans un premier temps) le projet. Ensuite, quand le cabinet se réveille, il est trop tard pour réagir.

Il faut donc à tout prix éviter la pause : si certaines phases du processus sont plus rythmées que d’autres, il est important de ne jamais lever le pied, car cela pourrait être interprété par les collaborateurs plus récalcitrants comme un arrêt du changement, et donc un possible retour en arrière… Quant aux collaborateurs les plus motivés (et donc souvent les plus dynamiques), ils pourraient quitter le navire en considérant que le projet est, de fait, abandonné.

On ne transforme pas un cabinet par des décisions, mais par des actions. Or, si une décision peut être prise rapidement, ce n’est pas le cas de la mobilisation d’un cabinet. Pour éviter ce danger majeur, il est essentiel de mettre en place un pilotage du projet extrêmement rigoureux, avec un plan d’action précis et cadencé. Il faut ensuite surveiller l’avancement du projet comme le lait sur le feu.

C’est, notamment, pour lutter contre ce risque bien connu qu’un certain nombre de cabinets décident de se faire accompagner, pour garder un œil extérieur qui joue le rôle d’aiguillon quand l’équipe du cabinet commence à ralentir dangereusement le rythme.

176. Au risque de décevoir un certain nombre de lecteurs idéalistes, la feuille de route initiale d’un projet de transformation n’est jamais respectée !

Il est vrai qu’il est illusoire d’imaginer que la transformation s’effectuera exactement telle qu’elle a été pensée à l’origine. Il est certain que des imprévus nécessiteront d’adapter la feuille de route. En fait, il y a deux raisons parfaitement légitimes pour adapter la feuille de route :

• l’évolution de l’environnement du cabinet ;

• l’intégration des idées et propositions des collaborateurs qui rejoignent l’équipe projet, la prise en compte des remarques du terrain…

Mais s’il est clairement illusoire de prétendre appliquer à la lettre le plan d’action tel qu’il a été défini, il est primordial de conserver les objectifs stratégiques. En effet, le changement génère son lot de stress et d’inquiétudes chez les collaborateurs du cabinet. Ils ont naturellement besoin d’être rassurés, de savoir dans quelle direction va le cabinet et de pouvoir accorder leur confiance à la direction. Or, inutile de dire que si la stratégie change tous les mois, cette confiance risque d’être rapidement écornée, ce qui réduit d’autant leur implication dans les changements.

Il ne faut pas oublier que le projet doit embarquer des populations aux profils psychologiques très différents. Ainsi, il faut naviguer entre la frustration des uns, qui ne peuvent modifier le projet comme ils le voudraient et la sécurisation des autres, qui souhaitent que le projet annoncé soit respecté.

Dans ces conditions, comment annoncer et présenter un projet à l’équipe s’il est appelé à être amendé ?

En fait, lors de sa présentation à l’équipe, le projet doit être suffisamment avancé (les grandes lignes doivent être très claires et pédagogiques) pour être rassurant, mais suffisamment flexible pour pouvoir être adapté en fonction des apports de l’équipe.

En pratique, le cap doit être parfaitement clair et stable, mais la mise en œuvre doit faire l’objet d’un large consensus.

Il est important de permettre aux collaborateurs d’apporter leur contribution. Ils s’approprieront ainsi le projet et l’enrichiront par la même occasion.

À ce stade, il est important de ne pas se laisser déborder. L’équipe en charge de la conduite de la transformation va devoir faire face (au moins au début de la démarche) à environ deux tiers de collaborateurs plus ou moins récalcitrants. Il va sans dire que certains d’entre eux ne manqueront pas de saisir toutes les opportunités pour faire échouer le projet.

C’est pourquoi, une certaine fermeté est indispensable. C’est le signe de la détermination des dirigeants du cabinet. Si cette détermination présente des failles, certains s’y engouffreront immanquablement. Il faut donc établir clairement les règles dès le début du projet en définissant :

• les zones de non-choix, c'est-à-dire ce qui est imposé par la direction et est non négociable ;

• les zones de concertation, c'est-à-dire les aspects à définir conjointement ;

• leszones de choix c'est-à-dire les points sur lesquels les collaborateurs pourront décider librement (en pratique, souvent la déclinaison des règles décidées collectivement à leur propre situation ou service).

177. Quand les dirigeants d’un cabinet se lancent dans un projet de transformation, ils sont souvent gagnés par l’enthousiasme et c’est bien normal. À ce stade, les initiateurs du projet ont déjà digéré la nécessité de changer et travaillent depuis un certain temps sur la construction de l’avenir. Cependant, ils sont encore seuls. L’annonce du projet à l’équipe n’a pas eu lieu.

Quand ils ébauchent les grandes lignes du projet, ils ont alors tendance à être victimes de leur enthousiasme, c'est-à-dire qu’ils sont parfois trop optimistes. Ils s’imaginent que toute l’équipe va suivre très vite, que le projet va se passer sans encombre et c’est ainsi qu’ils se fixent des objectifs assez peu réalistes.

Il faut être prudent sur ce point. Tant que le projet n’a pas été partagé avec l’équipe, il n’existe pas (voir § 149). L’épreuve du feu, c’est l’annonce à l’équipe. Si le projet est trop ambitieux en termes d’objectifs à atteindre ou de délai de mise en œuvre, la réaction des collaborateurs sera l’inverse de celle attendue. Au lieu de rencontrer l’enthousiasme, ils vont faire face à une démobilisation. Si un projet doit évidemment être ambitieux, il doit rester réaliste pour ne pas décourager l’équipe.

La transformation profonde d’une entreprise ou d’un cabinet est certainement un projet très lourd à mener. Il faut donc prendre conscience qu’il nécessite du temps et des moyens.

Du point de vue du temps, l’équipe du projet et le comité de pilotage doivent faire preuve d’ambitions raisonnables. Il n’est pas possible de faire bouger toute une équipe ou de changer les habitudes en quelques semaines.

Un projet nécessite du temps. Le temps de réfléchir, d’expliquer, de construire le projet, d’écouter les objections, d’apporter des réponses, de définir le modèle économique, de concevoir l’offre, de construire les outils, de former l’équipe, de présenter aux clients, d’écouter leur retour… Cette dimension du temps, inhérente à tout projet, fait rarement l’objet du sérieux qu’elle mérite.

Enfin, il faut investir. Aucune entreprise ne peut raisonnablement se transformer sans y consacrer des moyens. Une bonne partie de ces moyens sont d’ailleurs immatériels. Il faut investir dans les outils (logiciels, documentation…), dans l’équipe (recrutement, adaptation, formation, temps disponible…), dans la communication, etc.

Soyons clairs : sans investissement, le projet n’aboutira probablement pas.

Par ailleurs, on oublie régulièrement que l’équipe en charge du projet doit être disponible. Cela signifie concrètement qu’il n’est pas possible de confier une telle responsabilité à des collaborateurs déjà (sur)chargés. Soyons clairs : sans investissement, le projet n’aboutira probablement pas.

179. Un projet de transformation est long et ambitieux. C’est pourquoi, s’il est abordé et présenté de manière globale, il risque fort de paralyser et de démobiliser l’équipe qui pense qu’il est irréaliste ou inaccessible.

Même s’il faut garder une vue d’ensemble et un cap final (c’est le rôle du comité de pilotage), il est essentiel de décliner le projet en micro-projets indépendants (ouvrir un site internet, envoyer une newsletter aux clients, choisir une application, rencontrer des clients pour écouter leurs besoins…). Toutes ces actions très concrètes sont autant de micro-projets qui s’inscrivent dans la démarche générale et la font avancer, mais sans submerger l’équipe par une ambition trop grande.

Chaque objectif devient alors facile à atteindre, dans un délai très raisonnable. Les collaborateurs ne sont plus perdus dans un chantier tentaculaire qui les dépassent. Ils constatent par eux-mêmes l’avancement concret du projet.

180. Le changement est un projet de long terme. Afin de motiver les équipes, il est important de souligner régulièrement les efforts effectués et les résultats obtenus. Il ne faut pas hésiter à récompenser individuellement les collaborateurs et fêter chaque (petit) succès. Cette démarche valorise les collaborateurs et leur redonne de l’énergie pour continuer.

En outre, non seulement cela motive leurs collègues qui ont également envie de contribuer au succès de l’opération, mais cela permet aux collaborateurs de prendre conscience de leurs avancées et de leurs réussites, à titre individuel comme à titre collectif. Cette reconnaissance des réussites est primordiale pour entretenir la motivation des équipes du cabinet.

181. En lien direct avec les deux points précédents, il faut absolument privilégier et s’appuyer sur les fameux « quick wins ». Ces quick wins sont des petites actions simples qui permettent des succès faciles et rapides car les résultats sont immédiatement visibles.

Il est important de jalonner le projet global par de telles actions pour montrer à l’équipe que le projet avance et qu’il porte déjà des fruits. Les quick wins sont très utiles et efficaces pour convaincre l’équipe du bien-fondé d’une démarche (nouveau process de production, nouvelle organisation interne, nouvelle pratique…). Ils constituent autant de preuves tangibles que le cabinet va dans la bonne direction. Ils redonnent confiance, entretiennent la dynamique, mobilisent l’équipe et l’encouragent à continuer ses efforts.

On y pense rarement, mais ces quick wins peuvent également permettre de donner confiance… aux dirigeants du cabinet ! En effet, quand il existe plusieurs associés, ils n’ont pas toujours la même vision des choses (en pratique, rarement d’ailleurs !). Certains d’entre eux ne sont pas très dynamiques et manquent d’enthousiasme à l’idée de bouleverser les équilibres actuels qui leur conviennent. C’est pourquoi, la mise en œuvre de certaines actions aux résultats rapides permet souvent de les convaincre de l’utilité d’avancer dans le projet de transformation.

182. La peur de l’échec est un frein majeur à tout projet. En France, il faut reconnaître que nous n’avons pas une grande culture de l’échec. Résultat, cette peur bloque les initiatives et paralyse les entreprises. Personne n’ose se lancer. À l’inverse, dans la Silicon Valley, un adage est très répandu : « Fail fast, fail often » que l’on pourrait traduire par « Plantez-vous vite, plantez-vous souvent ».

Pour quelles raisons ? En fait, cet univers considère l’échec comme un élément consubstantiel du succès, une sorte de passage obligé. Autrement dit, sans échec, point de réussite. Avec une telle mentalité, on comprend mieux qu’on nous encourage à nous tromper pour recommencer mieux et enfin rencontrer le succès.

Aux États-Unis, non seulement, on n’a pas peur des échecs, mais, pire encore, on n’hésite pas à… les célébrer ! Une date (le 13 octobre) a même été consacrée journée de l’échec (« Day for Failure »). C'est l'occasion pour chacun de fêter ses erreurs, ses insuccès, ses revers, ses résultats négatifs.

Dans un autre univers, rappelons-nous que Nelson Mandela avait pour mantra : « Dans la vie je ne perds jamais, soit je gagne soit j'apprends ».

Dans le même registre, l’un des slogans de BlaBlaCar est « Fail. Learn. Succeed », c'est-à-dire « Échoue. Apprends. Réussis ». Les échecs ne sont-ils pas, après tout, qu'une simple étape avant de faire mieux ?

La mentalité « anti échec » est particulièrement répandue chez les comptables. En effet, la culture de la perfection, de l’exactitude est forte. Il est d’autant plus difficile d’admettre ses erreurs et d’en faire profiter les autres.

Quand on se lance dans un projet de transformation, il faut absolument opérer, de ce point de vue, une véritable révolution copernicienne.

183. Une entreprise qui n’a pas (vraiment) évolué depuis de nombreuses années ne sait tout simplement pas s’adapter, car ce n’est pas dans sa culture. Or, dans une telle situation, un changement est souvent vécu comme un choc très violent.

La transformation numérique du cabinet impose une remise en cause profonde de la stratégie, de l’offre, de l’approche client… Au-delà de ces aspects concrets, elle doit aussi être l’occasion de revoir les habitudes, les modes de fonctionnement internes et les modèles de pensée.

En fait, aussi paradoxal que cela puisse paraître, les cabinets doivent, sur certains points, s’inspirer du mode de fonctionnement des start-up.

Les cabinets doivent s’adapter plus vite et plus facilement, travailler de manière plus collective et transversale, être plus audacieux et ingénieux, avoir moins peur de l’échec… En d’autres termes, ils doivent devenir agiles (voir § 55).

Ce projet de transformation est une formidable occasion de se lancer dans cette nouvelle approche managériale. Face à ce grand chantier, il ne faut pas avoir peur d'essayer, de tester, de se tromper pour refaire mieux. Il faut prendre le risque de faire confiance aux collaborateurs qui, eux-mêmes, ont envie de s’investir « pour voir ».

Il faut aussi réduire le poids de la hiérarchie, encourager les initiatives, instaurer des groupes de travail transversaux pour faire travailler ensemble des collaborateurs qui n’en ont pas forcément l’habitude et leur donner le goût du travail collectif. Il ne faut pas hésiter à lancer une offre, même si elle n’est pas parfaite. Elle sera améliorée dans le temps grâce aux retours des clients, qui vont la tester. Il faut se donner le droit à l’erreur et à l’échec et instaurer une culture de l’adaptation permanente car le changement sera désormais permanent.

En termes d’organisation, il faut mettre fin aux silos au sein du cabinet. Il faut apprendre et donner le goût de travailler ensemble.

Avec toutes ces nouvelles pratiques (qui ne seront ni faciles, ni rapides à mettre en place), le cabinet gagnera en souplesse et en réactivité, ce qui lui sera utile bien au-delà de sa transformation numérique.

184. Nous avons bien insisté, tout au long de cet ouvrage, sur le fait que la transformation numérique était une mutation stratégique profonde et non une évolution technologique supplémentaire.

Pour autant, il est essentiel que l’ensemble de l’équipe du cabinet soit de plus en plus à l’aise avec les outils et solutions technologiques. Il ne s’agit pas de se limiter à la maîtrise de la dernière version du logiciel comptable ou d’apprendre à coder, mais d’acquérir une certaine aisance numérique : ne pas avoir peur de tous ces nouveaux outils, oser se lancer et découvrir par soi-même une nouvelle application …

Dans un cabinet, plusieurs populations de collaborateurs cohabitent. Certains, jeunes, sont très à l’aise avec tous ces nouveaux outils et gadgets numériques. D’autres, souvent plus anciens, rencontrent plus de difficultés pour s’y adapter. Il est important d’organiser une solidarité interne entre les collaborateurs pour que ceux qui maîtrisent ces solutions accompagnent leurs collègues. Cette démarche sera profitable non seulement aux collaborateurs en difficulté, mais aussi au cabinet et aux collaborateurs sollicités.